在监管数据方面，西方国家实施了更多限制性规定，降低了科技巨头从旅游受众身上赚钱的比重。政策制定者还从金融监管框架中获得灵感，使得行业生态系统中的用户数据得以共享。

航司的零售梦想获得了现实检验

在21世纪20年代，航空公司忙于提升基于NDC的零售体验，但是结果令人失望。

航司注重于在客座率基础上最大化单位收入，休闲市场细分也在它们的文化中根深蒂固，而NDC和其它复杂的机器学习算法只会火上浇油。

传统的收益管理原则并没有采用以客户为中心的零售技术，而是将客户生命周期价值或净促销分数等因素集成到定价策略中，进而为新的技术标准所使用。

这导致了运价杂乱无章，航空消费者觉得自己被困在一个价格波动大，辅助性服务数不胜数，难以区分的不透明市场中。

到目前为止，航空公司的零售体验从来都不是真正简单和无摩擦的，航空消费者越来越多地转向航司代理，它们可以提供更简单和更全面的服务。

GDS，一个新的黄金时代

在新CRS行为准则的强化下，GDS作为航司与OTA之间的关键纽带，继续发挥着重要作用，为合作伙伴获得所需信息提供保障。

NDC取消了对旅行社的GDS激励措施，从而改变了单位经济效益，允许中间商与航司建立直接联系，但生态系统中的大多数中间商一直在通过老牌科技巨头获取大量信息，这是最具成本效益和最全面的渠道之一。

场景四：碎片化无处不在

到2030年，分销生态系统的竞争力变化没有预期的那么剧烈，不同参与者之间的力量平衡仍旧相当稳定。

科技巨头继续统治着市场的顶层，航司逐渐扩大服务的覆盖面，大型OTA利用它们忠诚的消费者和技术知识，成功地在后NDC世界中生存下来。

迷失方向

最显著的变化之一是，由NDC和航司对用户进行分类，提供个性化和数字服务，使得复杂性和碎片化程度不断增加。

航空公司在一定程度上取得了成功，降低了分销成本，增加了辅助收入，扩大了直销渠道。然而，航司赢得了乘客的口袋，却没有赢得他们的心。

在追求辅助收入和超个性化定价的过程中，收入最大化战胜了用户体验，追求Airbnb式数字化生活方式品牌的目标很快就被束之高阁。根据不同的产品属性和辅助服务，消费者被迫在数十种可能的组合票价中做出选择。

尽管有机器学习能力作支撑，航司为提供相关服务而做的个性化努力，仍处于初级阶段。

旅行的低消费频率和旅行动机的多面性，根本不允许航空公司提供亚马逊式的个性化服务。

中间商失之东隅收之桑榆

从法律层面上看，GDS和OTA在与航司的同等内容之争中败下阵来，使航司得以区别对待不同销售渠道，偏袒自己的直销业务。

另一方面，谷歌企图霸占整个航空分销价值链的雄心，受到了新监管框架的阻碍。限制用户数据的商用——这对其商业模式的核心是一个沉重打击。

谷歌被迫为航司和中间商创造一个公平的竞争环境，使它们能够跨越用户生态系统的不同接触点，成为资源提供者。

立法者不允许品牌在生态系统中共享用户数据，就像银行业一样，让航空公司避免与行业生态系统中的其它参与者共享用户数据。

NDC，一把双刃剑

对于OTA来说，NDC在本世纪20年代的扩张可谓喜忧参半。航司获得了渠道定价的控制权，在NDC模式下失去GDS激励机制，也削弱了OTA机票销售的一个关键收入来源。