洛克希德马丁的臭鼬工厂以企业化的经营与人性化的管理方式，带领一群积极进取的专业工程师，以无比的创造力发展出美国国防科技中最机密、最先进的武器产品，更以迅速、有效的成本控制著称于世，从而成为全世界从事高科技产业的大型公司所效法学习的标杆。

1943年，洛克希德公司的天才但古怪的总工程师33岁的克拉伦斯“凯利”约翰逊，挑选了23个最好的设计师和30个机械工程师在一个有恶臭的塑料工厂旁边建立了今后洛克希德马丁公司的创新灵魂——臭鼬工作室。对洛•马公司来说，“臭鼬”不仅是一个研发分部或制造工厂的概念，它已成为百年洛•马公司的创新灵魂。从最初23名设计工程师发展到现在的45000人，约占整个洛•马公司人数的三分之一。

自由、自由还是自由

做 自己喜欢的事是自由，喜欢自己做的事是幸福，相信每一位科研工作者都渴望得到如同臭鼬工厂的设计人员们所身处的这种工作环境：自由而高效。用时下流行的一 句羡煞旁人的话说，就是“世界上最大的幸福莫过于，自由地做着自己喜欢做的事，还有人给钱！”臭鼬工厂的工作团队最让人眼馋的地方就在于，科研人员最大限度地拥有脱离事务性工作的自由。事务性工作缠身恰恰是高科技研发工作的最大天敌，科研工作一旦陷入数不清的繁文缛节之中就势必会牵绊有限的精力，这也是科研工作者们最大的悲哀。表现再好、本事再大的员工都会被沉重的会议文件和规章制度捆住手脚。凯利不喜欢长的书面报告，所以他限制任何给他的长度超过20页的报告。凯利说“我没有时间去阅读长篇大论”。他也限制会议的规模，通常以15人或更少。

正如比尔·詹森在《简朴》(Simplicity)一 书中所言，随着工作内容越来越复杂，工作模式就会从“做事情”逐渐转向“做选择”，组织的规章和流程，往往把员工拖进程序的泥沼，来回往复地从事着很多毫 无创造力的事务性工作。而研发人员大多喜欢实实在在地做事情、做东西，厌恶做流程、做选择。凯利·约翰逊正是以这种“天高皇帝远”的自由、自治的“臭鼬工 厂模式”，让研发人员脱离了官僚组织和条条框框。在那里，研发人员可以根据项目本身的价值和个人喜好选择研究方向，可以不用担心朝令夕改的风险，可以自由 地从事自己真正喜欢的工作。从143天完成美国第一架实战型喷气式原型战斗机XP-80的研制记录，到先后放飞U-2、SR-71、F-117A等世界级著名军用飞机，再到成立之初就保持至今的无与伦比的创造力，这就是自由的力量。

创新魔力无处不在

臭鼬工厂的创新无处不在，大到整个工厂组织、结构的创新，小到某个产品、技术的创新，正是在这些创新动力的推动下，臭鼬工厂一路披荆斩棘。臭鼬工厂的成功首 先来自于其组织创新。正像《臭鼬工厂传奇》一书中提到的，作为大企业内部的强大创新团队，其组织形式本身就是一种创新。正所谓“船小好调头”，组织小更利 于创新“施展拳脚”；但同时，小组织大多会面临资源不足的困窘，在研发或是新产品引进上缺乏保障，不免会给创新掣肘。相反，组织大了，实力雄厚，利于创新 突破；但规矩多、程序复杂一向是大组织的通病，这在很大程度上也抑制了创新。

臭鼬工厂之所以能够独领风骚，正是由于兼得二者之长。一方面，它有大组织为靠山，各种资源保障充足，可谓“不愁吃不愁喝”；另一方面，它又能以一种独立的方式运作，摆脱掉臃肿组织的诸多束缚，轻装上阵。臭 鼬工厂的组织架构和管理方式打破了繁琐冗长的传统管理束缚，追求一种简单快捷、自由奔放的风格，为项目成员提供了很大的自由发挥空间，能够激发每个人的创 新潜能，从而有利于尽快实现技术上的突破。“我希望能在设计师和制造者之间架起一个畅通无阻的交流渠道，给他们一个尽情发挥的空间，让创意的种子在这个地 方盛开灿烂之花！”这是臭鼬工厂创始人凯利·约翰逊打造这个自由团体的初衷。