(Responsible management and technical & operational personnel must be rewarded. Responsible management does not permit the growth of bureaucracies.)

由于参与项目的工程师和其他方面的人员都比较少，支付奖金和薪水就要按照绩效而非人员数量。 （管理人员、技术和操作人员必须奖励，负责任的管理不允许官僚主义的滋生）

正如“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭却各有各的不幸”的道理一样，成功的创新团队也都是如此。波音也有类似的“鬼怪工作部”(Phantom Works)，这种模式其实在上世纪五十年代开始逐渐在大企业的组织结构中流行，商业化公司里成功的“臭鼬模式”不胜枚举。

那些被后人归纳总结为“臭鼬管理法”的金科玉律，也已经冲破航空航天领域，并在工业、商业等众多领域的企业管理中发挥着其耀眼的光芒。施乐的Polo Alto实验室、美国AT&T的贝尔实验室，“曼哈顿计划”、IBM的“国际象棋项目”、BMW的“i项目”等如雨后春笋般崛起，这些都是商业化臭鼬工厂的典型代表。苹果公司的Macintosh电脑、东芝笔记本等很多产品也都是在这种组织创新的模式下生产出来的。

实践发现，高科技研发本身就是一项复杂的工作，越简单的工作模式、越简化的工作流程，越能够让研发人员更少地感受到来自组织制度的限制，从而更加自由地思考解决方案，高度专注于工作。