结 构创新则以扁平化的简单结构，达到了立竿见影的直达效果。臭鼬工厂是一个决策者直接领导下的独立部门，领导层可以迅速作出主要的技术决定，不需要向上级部 门汇报，洛克希德·马丁公司的管理层也很少对这些决定说不。如此一来，就可以节省很多不必要的时间，整个工作过程也不会受到其他部门的打扰，流程简单而顺畅。

创新的方式方法纵有千种万种，归结到最后，有一点不容小觑：鼓励创新，就必须要有欣然接受失败的准备和勇气。在臭鼬领导人们看来，“只要你正在做知道怎么去 做的每件事情，即使失败了也无所谓。从头再来，重新努力，重要的是要从失败中学习。失败的同时也是在挑战极限。如果你没给你的人尝试失败的机会，那么你对 他们是不公平的。”

组织创新的本质

任何技术创新的前提是：组织方式与管理方式的创新，否则，技术创新永远是一句空话。臭鼬工厂第二任总裁本•里奇（Ben Rich） 说过一句话：“好人能不能得不到好报？简单地说，不能，如果是每天要和五角大楼打交道的话。”这句看似玩笑的话却道出了组织创新的内在原因：任何大机构以 及大项目，到一定时期就陷入“和五角大楼打交道”之类的事务性工作，以及数不清的繁文缛节，本事再大，也会被文牍和规章捆住手脚，所以你可以是个好的员 工，但得不到好报。

借用这个说法的逻辑结构，让我们描述一下中国人熟悉的情景：“埋头苦干”、“奋发图强”就能有持续的技术创新能力吗？答案显然是不能。可是中国人偏偏热衷于 制造这种幻觉，自欺、欺人。臭鼬工厂躲避的不是公众关注，也不是敌国间谍，更多的却是组织本身，以及组织所限定的工作模式。

创新接力棒

从约翰逊开始，他在公司最高层支持下创建了这种模式，他和整个团队是这种创新模式的获益者；他之后的每一位继任者，不但是获益者，更担负着不让这种创新基因 消逝而僵死的重任，期间，每一个成员既是获益者也是监督者，也是更好机制的推动者。此时，新的领导者已没有可能胡来或独断专行，通过70年、3~4代人的淘洗与习惯，早已形成思维习惯和工作习惯。这时，组织的生命力和能力已远大于任何一个的能力。

臭鼬工厂的14条规定

凯利为臭鼬工厂设计了14条规定，以将他的核心理念和基本原则付诸实践，其中一半规定可以应用到任何创新研发项目，并且这些规定非常实际，有极高的可操作性。

1. The Skunk Works manager must be delegated practically complete control of his program in all aspects. He should report to a pision president or higher. (It is essential that the program manager have authority to make decisions quickly regarding technical, finance, schedule, or operations matters.)

项目经理应该有项目的全部管理权，他应该向部门总管或者以上的领导负责。 （项目经理必须有足够的权限能够快速做出决定，不论是技术方面、财务方面、时间周期方面、还是管理方面。）

2. Strong but small project offices must be provided both by the military and industry. (The customer program manager must have similar authority to that of the contractor.)