回忆起十年前去春秋航空调研的经历，中国民航大学教授李航用“非常震惊”来形容。

  彼时，这家航空公司的办公楼不仅酷似一座有年代感的教学楼，而且没有电梯，会议室的椅子也是临时拼凑而来的。

  据李航回忆，彼时该公司与中国民航局领导在会议中谈到了多个具有前瞻性的想法，例如利用信息化技术对整个机队进行有效管理从而实现成本控制等，如今都已变为现实。在李航看来，这家民营航空公司也是中国民营航空公司发展的一个缩影：有足够的前瞻性、较深的危机意识，并擅长精细化管理。

  回顾中国民航发展史，2005年出台的《国务院鼓励支持非公有制经济发展若干意见》（非公36条）影响深远。这也是我国第一部促进非公有制经济发展的系统性政策文件，同年中国民航局配套出台了《国内投资民用航空业规定（试行）》，允许并鼓励包括民营资本在内的国内外资本投资民用航空业。

  随后，一批民营航空公司如雨后春笋般次第涌现。中国民航局今年6月10日发布的《2020年民航行业发展统计公报》显示，截至2020年底，我国共有航空公司64家，其中民营和民营控股航空公司15家。

  《中国经营报》记者在采访中了解到，在近16年的发展过程中，中国民营航空公司几经市场淘洗，不少已经走向亏损、破产，但仍有少数企业展现出了发展韧性。在全球航空业遭遇疫情重创的同时，部分中国民营航空公司凭借市场危机意识和灵活的体制机制优势，已率先实现了复苏，正在疫情冲击下“逆风高飞”。

  与生俱来的危机感

  与大型国有航空企业相比，民营航空公司天生面临着资金和资源劣势。“航空公司的经营强调网络布局的优先性，民营航空公司没有能力较早占据优质的航空枢纽等资源。”李航表示。

  而从资金方面来看，由于航空业属于典型的重资产行业，在没有国有资金注入支撑的情况下，民营航空公司的抗风险能力也相对较弱。

  2009年，受金融危机影响，中国多家航空公司陷入亏损境地。彼时，民营航空公司也举步维艰，中国第四家民营航空公司——东星航空因内部经营出现巨额亏空而陷入破产，成为中国民航界首家破产企业。而在同一年，首家获得中国民航局批准的民营航空公司鹰联航空，在资金紧张、运营困难的情况下，获得了四川航空2亿元注资，最终变身为了国有控股公司。

  在此背景下，找准市场定位也是民营航空公司必须要面对的生存课题。其中，春秋航空便是富有代表性的民营航空公司之一。

  2005年，春秋航空第一架飞机冲上云霄，成为国内首家低成本航空公司，同时也是国内第一家自建销售系统的航空公司。从公司经营模式来看，可概括为“两单”“两高”和“两低”。“两单”即单一机型与单一舱位，“两高”即高客座率与高飞机日利用率，“两低”即低销售费用与低管理费用。

  春秋航空发言人张武安向记者介绍，低管理费用是指公司在确保飞行安全、运行品质和服务质量的前提下，通过最大程度地利用第三方服务商在各地机场的资源与服务，尽可能降低日常管理费用。

  数据显示，春秋航空在2020年的单位管理费用仅为0.0042元，远低于行业可比上市公司水平。这也使得春秋航空能够在激烈的中国民航业内实现业务的快速增长，以及实现疫情期间经营水平的率先恢复。

  低成本管理的秘密是精细化管理。张武安向记者举例称，例如为提高准点率，春秋航空会想尽各种办法，仔细考虑各个环节，减少客观因素之外的影响，甚至会用喇叭去免税店提醒客人按时登机；而为了缩短滑行时间，保证准点率，公司也会去协调设施、人员和摆渡车，采取“东进东出、西进西出”的办法，使得准点率得到大幅提高。

  在李航看来，民营航空公司在经历大浪淘沙的阶段后，退出历史舞台的并不少，而存活下来的企业也是经过市场充分选择的结果，在经营方式方法等方面表现比较优良或出色。他认为，优秀民营航空公司的经营韧性主要体现在精细化管理、足够的前瞻性以及较深的危机意识等方面。

  “红海”里找寻“蓝海”

  在实力先天弱小的情况下，同样以差异化定位求生的支线航空公司——华夏航空是另一个发展样本。

  2020年，受疫情影响，全球航空业遭遇前所未有的重创。华夏航空则成为2020年前三季度唯一盈利的中国航空公司。

  据华夏航空2020年年报介绍，公司是唯一一家规模化的独立支线航空公司，自成立以来一直明确坚持支线战略定位，支线航空所处的细分市场为需求分散的中小城市、旅游城市，是区别于全服务、低成本航空的更为下沉的细分市场。