“一心、两融、三力、五化”

战略不是挂在墙上的标语口号，也不是厚厚的文本，而是一个集团所有人共同奋斗的目标，是每一个成员内化于语言和行动的指南。

争一时之长短，用战术就可以达到；

争“一世之雌雄”，需要从全局出发去规划，

这就是战略。

3月7日，航空工业成飞一口气宣布了五家单位的正式成立：“交付中心”、“总装一厂”、“总装二厂”、“钣钳加工厂”、“系统组件厂”。

看似简单的五家单位成立背后，是企业在核心能力和一般能力建设方面的战略布局调整，是建立快速反应机制和客户管理体系的落地， 是组织机构变革和几千名职工的岗位变化。

这更是落实航空工业新时代发展战略铿锵有力的落子棋局。

在2019年工作会上，航空工业首次提出了“一心、两融、三力、五化”的新时代集团发展战略，航空工业董事长、党组书记谭瑞松更是撰文，领读新战略的深层释义，号召航空工业的奋斗者们，在奔跑中奋力逐梦，在新时代开启航空强国新征程。

落实集团公司新时代发展战略，我们要在创新链、产业链、供应链、资本链等方面进行改革，按照‘小核心、大协作、专业化、开放型’的发展思路，加快构建‘两融’的新发展模式。”——航空工业成飞党委书记、董事长宋承志这样认为。

此次改革是公司坚决贯彻航空工业新战略需要，聚焦核心能力建设的重要举措；是坚持以客户为中心，坚定履行强军首责，探索创新面向客户的组织新模式，把“客户的所思所想就是我们的所作所为”落到组织模式上，全力支撑世界一流军队建设的具体行动。

航空工业新时代发展战略犹如一面旗帜，为企业改革发展树立了目标， 指明了路径和方向。尤其是在我国经济实现高质量发展的大背景下，企业变革的动力越来越强劲，干部职工努力的方向越来越清晰。”——航空工业成飞党委副书记、总经理蒋敏将新战略与企业的变革进行了深刻对接。

航空工业成飞大门口矗立着的歼10，左翼的背墙上“航空报国、航空强国”熠熠生辉，右翼的背墙上“一心、两融、三力、五化”的标语，更深刻地启迪着人们思索其内涵和要义。

而在办公楼内，一段“1235新战略”的Rap正在显示屏上循环播放，办公楼和厂房背板上无声的战略标语，在科研人员的步履匆忙中、在工人们操控的机器轰鸣中、在保障人员的风雨兼程中，渐渐与他们融成了一体。

深刻的变革，正在这里悄然发生。

战略引领 力出一孔

做正确的事远比正确地做事要困难。

我还没有听说哪家企业在一次战略制定后就一成不变去实施并取得成功的，要是那样，企业的事就太简单、容易了。”——原中粮集团董事长宁高宁这样评价战略调整和执行的难度。

对于航空工业来说，面临新时代也催生着新梦想。

集团党组在2018年工作会提出建设新时代航空强国“两步走”的战略目标。新时代呼唤新思维、新战略。集团党组在2019年工作会上， 顺时应势地提出了“一心、两融、三力、五化”战略。

无论是“两步走”战略目标，还是“1235”新战略，都是航空工业践行习近平总书记指示“继续弘扬航空报国精神、为实现航空强国目标奋斗”的方式和方法。

1月25日，企业发展部部长程忠形象地将经营计划线上的工作比喻成“热工作”，要解决的是企业当前的生存问题，每天都在滚动直播；而战略规划线上的叫作“冷工作”，更需要基于未来发展的深刻洞察力和勇敢决断力。在他看来，“战略聚焦、力出一孔”是每个企业都要遵循的首要规律。

企业的资源都是有限的，越聚焦就越有可能成功。

“一心、两融、三力、五化”的新时代集团发展战略是在国家军民融合战略、央企“瘦身健体”全面提质增效和建设新时代航空强国共同催生出的大背景下提出的，具有天然的指引性，明确了企业发展要更加聚焦主业、聚焦核心能力和重要能力的提升。

作为一个主机厂，我们也确实感觉到在对接集团‘1235’新战略中面临着新的机遇和挑战。”——人力资源部部长刘可为认为

从外部环境上看， 随着国企市场化改革、瘦身健体、做强主业的不断推进，要真正履行集团赋予的使命，公司的内部组织结构并不能完全匹配当下的要求，关起门来的大而全、专业能力分散、核心能力不突出、利用社会能力不足等问题深层次存在。新战略要求公司“聚焦、归核，做好有限资 源下的取舍”。

在追赶发达国家航空工业的道路上，我们要付出更大的努力，这需要新战略来引领。

创新力、文化力、竞争力， 首次被赋予了领先、先进和卓越三个定语。这些定语非常厉害，给我们设定了更高的奋斗目标。

我们有自信有豪情来实践这一目标，也需要重新思考自己的发展定位和路径。

在集团新战略发布后，公司做了一次全面对接，对公司年度计划目标体系进行了调整：公司的使命调整为“航空报国，航空强国”，业务组合调整为“实现有人机、无人机、维修服务保障、机头及民机部件四大支柱业务的协调发展”，建立了“一个愿景、两大目标、三新成飞、四大支柱业务”的公司中长期发展思路。

在公司，还有一个牵头组织——深改办，将航空工业新战略的宣贯与落实， 当成一个大项目进行学习、分解、落地。在公司分管领导的带领下，企业发展部、人力资源部、财务部、经营管理部、企业文化部等相关部门融合在一起，集大家之智慧，各方面各要素协同改革，各自阐释对应的战略调整，共同推进。

化战略为执行

讲究快速、持续和完善

执行战略比开发战略更难。

执行战略需要同等的领导力、勇气及沟通能力。

新战略的执行一直在以润物细无声的方式悄然发生着。宋承志指出， 公司推进战略落地强调的是快速、分步、持续和完善，任务变革都不是一蹴而就的，需要有坚实的基础和变革的环境， 也需要不断迭代和完善。

正如此次宣布成立的五家单位，事实上也经过了多轮迭代商议。也正是在这样的环境下，让大家逐步熟悉了变革的味道，不惧怕变革的到来，更加快了变革的脚步。

“加法”和“减法”并行

做强核心能力

新时代集团发展战略提出要通过经营要素质量的提升、要素含量的增加、要素投入的集中、要素组合方式的调整， 来实现经营质量的变革和提升。而公司正在通过一系列的“加法”和“减法”， 真正实现各生产要素向核心能力倾斜， 打造强大的主业能力。

此次成立的钣钳加工厂由原先的钣金厂、钳焊导管厂合并而来，系统组件厂由液压件厂与系统件厂整合而来。并将原有的总装厂分为总装一厂、总装二厂，其实质也是谋求核心能力环节上打造优势、提升产能、增大吞吐量，更好地满足客户需求。

在数控加工厂合并成立的案例上， 航空工业成飞是尝到了甜头的。此前，数控加工厂、结构件加工厂领导分别向人力资源部提出申请，随着任务的加重，要增加人手，总数大约接近200人。合并以后， 该分厂已经分流输送了150余人到其他单位。

为什么会出现这种现象？刘可为认为，是因为很多同质化的内容合并同类项，管理和辅助岗位大大削减；同时， 技术能力领先的厂会强力拉动技术升级和工艺改进，有时候一个优化能解放几十个人。她算了一笔经济账，光是在人工成本上，就可以节约一笔可观的费用。

钣钳加工厂新任厂长黎明也有这样的想法，专业整合淘汰了落后技术、解决了瓶颈问题，劳动生产力得到极大释放， 在提升技术能力、提高生产效率、统筹资源使用、精简人力资源、扩大生产吞吐方面发挥了重要的作用。