⑶组织或单位内部要进行责任明确，形成一级抓一级，一级向一级负责的良好风气。如车间经理抓车间主管，车间主管抓班组长，班组长抓组员。同时，组员向班组长负责，班组长向主管负责，主管向车间经理负责，形成管理闭环。

⑷要有健全的监管制度。监管通常由组织或单位的管理人员执行或者由质量人员执行。要做到检查发现问题-制定措施-落实整改-现场验证-关闭这样的闭环管理。同时，为了让整改彻底或者从人员习惯或意识上解决问题，看似闭环的一次验证通过还不足彻底解决问题。还需要阶段性“回头看”来验证问题整改的彻底程度。

⑸组织或单位的所有人从根本上理解措施落实的重要性。措施落实在一定程度上是降低安全风险，降低事故所造成的成本增加，加强核心竞争力。

目前对于维修单位的安全管理，狭义安全是不出现维修不安全事件，广义的安全是组织有良好的安全文化，在安全文化驱使下的员工形成良好的安全习惯，在任何情况下执行维修工作都能够按章办事。同时，员工之间相互提醒安全的重要性，相互纠正不安全行为或不安全状态，真正达到目前公司安全文化所处最高层级：“第六层级——持续改进阶段”。这个阶段的实现，海航技术西北维修基地是通过解决“重点安全”和“前面安全”这两举措来实现，也就是全面落实这两个方面的措施也达到根治隐患的目的。

重点安全就是核心安全，从风险矩阵的角度来说重点安全主要有两个特点，一是事件发生的可能性大，二是事件发生后的严重度高。通过这两个要素确定的风险，海航技术称之为核心风险，与之针对的是核心风险管理项目。如发动机空停、飞机地面受损、人员受伤等。针对这些项目公司每年都会成立项目小组进行落实，对项目的风险源一一识别梳理，并制定风险缓解措施。那么解决问题的根本还是对于这些措施的落实。比如对于机务释放滑梯的不安全事件，行业内从开始维修带滑梯的飞机至今，几乎每年都会发生这样的事件。作为核心风险的项目，反复分析，反复制定缓解措施，所涉及到的风险源基本都识别出来了，为什么事件还在年年发生？问题还是措施的落实，进一步说是没有真正彻底地落实整改。没有一套常规健全的安全管理方法，把整改搞成运动、搞成整风，最近释放了，运动严打一阵，员工思想紧张一阵，过段时间，运动结束了，员工思想松懈了，原先既定的措施抛之脑后，事件就再次发生了。这是安全管理的大忌。2017年海航技术西北基地重点安全的做法就是，针对近年来完成的核心风险项目，进行总结归纳，剔除无效的、不切合实际的措施，增加还没有识别出来的风险源，执行前期没有的缓解措施，接下来就是将这些缓解措施逐项落实，再逐个验证，同时制定出具有时间间隔的“回头看”，将已经识别的风险通过彻底落实缓解措施根除掉。

全面安全就是要发挥广大员工的作用，调动员工的积极性，使得员工自愿地纠正自己的偏差也能纠正他人的偏差。因为随着组织的扩大，维修业务的增加，传统靠管理人员和质量监管解决现场的问题显然是不切合实际的，因为管理人员和质量不可能实现24小时都在每一个工作现场，同时这两类人也受制于专业知识的局限性使得实施绝对的监管存在困难。因此，只有广大员工自己行动起来，才可能在每一个维修工作现场有安全管理可言，才可能在组织内部形成全面的安全管理。