仅仅用了143天，凯利·约翰逊就拿出了自己的作品并将其交付美国陆军航空兵。这个型号后来被称为P-80“流星”（美国空军成立后重新整编飞机代号，它又被改名叫F-80），这也就成了“臭鼬工厂”的第一个作品。

  由此，一种新的工作方法出现，同时被洛克希德沿用。这就是著名的“臭鼬工厂”研制法。而约翰逊和自己的团队也从此开始了对一个又一个航空奇迹的创造。

  2、臭鼬管理法

  臭鼬管理法的核心特点，是建立一个高度自治的研发团队，由项目经理全权负责所有问题，完全实现小团队、扁平化管理，并让客户提前参与到项目沟通中。

  这种抛开繁杂事务性工作，专注于目标的工作方式，确实给研发人员带来了极大的自由。但是这种相对的自由是有限制条件的。一切以删繁就简、提高研发效率为目标的“臭鼬管理法”，一旦得不到客户和协作方的认可和配合，将反受其困。

  臭鼬工厂的14条管理规定，有几个非常明确的成立条件：

  一是臭鼬工厂的第一领导人，必须是一位有能力与政府高级官员打交道的人。在全力开展空军项目时，凯利·约翰逊甚至可以直接致电赖特·菲尔德、代顿以及与他地位相当的军方项目办公室领导，以便于对出现的任何问题都能快速作出决策。

  二是尽可能集中最优秀的人。臭鼬工厂的项目是围绕项目经理组织展开的，项目经理拥有全面控制所有事务的权利。所以臭鼬的项目经理或者总设计师，往往不是某一方面的专才，而是懂产品、懂技术、懂管理的全才。臭鼬的工程师，也必须是擅长沟通、独当一面的复合型人才。

  另一个现象是，在臭鼬工厂的高层管理者中，没有一人拥有博士头衔或管理学位，但所有人拥有工程领域的理学学士或硕士学位。换句话说，臭鼬工厂是完完全全的产品导向，不需要口才出众的销售精英，或者精明老练的管理专家，只需要能统筹设计进度，把控研发节奏、保持风险与创新平衡的优秀产品经理。

  三是小团队、扁平化。臭鼬工厂的研发团队从来不超过30人，子团队更是少于8人。臭鼬工厂认为，太多的人员、繁琐的流程和官僚主义会拖垮项目、增加成本和降低产品性能。“除了绝对必要的人之外，不需要拉入任何人。真正有效的服务于设计工作创新阶段的人数，恰恰与产品的复杂程度成反比。”

  臭鼬管理法的另一个成功条件在于，它营造了一种可以激发员工，甚至承包商创新激情和创造力的能量环境。臭鼬的领导人认为：“只要你正在做知道怎么去做的每件事，即使失败了也无所谓。最重要的是从失败中学习。”

  这种文化，成为了臭鼬工厂最重要的组织特征之一。