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说起东航上航重组，首先要先提一篇报道。2009年6月11日，香港南华早报刊登了对国泰航空主席白纪图的采访，他说：“两个衰弱的航空承运人未必能打造出一个更强的公司”。后来被其他媒体解读为：“两个烂苹果，做不出一盘好沙拉”。这个评论，针对的就是6月8日，东方航空和上海航空正式对外宣布联合重组。2008年12月12日，刘绍勇收到了一纸调令。上午，他还是南航集团总经理、南航股份董事长，下午就变成了东航集团总经理、东航股份候任董事长。来到东航，摆在眼前是的是一副名副其实的“烂摊子”。1997年12月兼并中国通用航空（2017年12月，被无偿划转给中航材），2001 年收购长城航空并重组为东航宁波分公司，2002 年以4个亿收购了武汉航空40%股份，加上后来陆继兼并的云南航空和西北航空，东航在不到5年的时间内 “吃进”了5家民航企业。经过这一系列规模空前的大收购，东航“胖了”。但此时东航已经隐忧显现。与商学院经典案例一样，东航也患上了“并购重组综合症”。不同的企业有不同的管理体系，有不同的企业文化，还有不同的人事生态，这些在短时间都难以完全融合。同时在重组西北航时，还承接了一笔不小的债务。2008年，在国际形势、油价等多重压力下，东航出现了史无前例的巨亏。2008年，东航营业收入418亿，净亏损却高达140亿元（其中燃油套保亏损64亿元），收入利润率-33%。负债总额842亿元，资产负债率115%，被打上了“ST”。此时的东航已经风雨飘摇。刘绍勇在开会时曾说，“公司每小时亏损167万元，每分钟亏损将近3万元。在开会的时候，我都能听到银子哗哗地往外流呐！”而就在东航一筹莫展的时候，他的同城对手日子也不好过。2008年上航营业收入133.7亿元，净亏损13.6亿元，收入利润率-10%。由于连续亏损，上航已经被挂上了“*ST”，面临将被摘牌的窘境。
对于东航的困境，当时中央有两种意见，第一就是拆分，一分为二，一部分给国航，一部分给南航。第二种方案就是“换班子、给票子、找路子”。显然，与第一种“遗体捐献”相比，“急救”方案，更有社会意义。随后东航被推进了“手术室”。首先，换班子。刘绍勇从南航的董事长任上来到东航，马须伦也从国航来到东航股份当总经理，东航的整个班子也进行了调整。其次，给票子。国资委注资三大航，给国航45亿元，给南航45亿元，到了东航这，国资委特殊照顾了，一口气拿出了90亿元，全力支持东航上航解困。再次，找路子。“东上重组”。然而，这条路看似光明，却困难重重。就当时环境，东上重组确实是一步“不得不走的棋”。东航上航作为上海滩的两位大佬，业务高度重合，就像足球场上曼联和曼城的同城德比，市场拼杀异常激烈。激烈的市场竞争，不仅对东航和上航来说都身心俱疲，上海市对这样的格局也并不满意。作为上海航空的婆婆，上海市也一直希望两家能够形成合力，协同打造上海国际枢纽。能否把内耗转化为协同，是拯救这两个“烂苹果”的关键。“合则两利”早已是大家的共识，但一个是央企归国务院国资委管、一个是重点地方国企归上海市国资委管，谁也不服谁，长期以来连简单的市场合作都难以开展，更别说股权重组了。站在2008年这个关口，两家公司都面临极大的经营困境，大家终于意识到了，寒风凛冽，只有抱团取暖才是唯一出路，就这样，中央和地方的婆婆一拍即合，“东上重组”启动。那么，是重组为“东上航”，还是“东航+上航”呢？两家公司定位相似、服务相近、市场相同，如果从整体利益最大化角度出发，最优目标应该是完全整合，即通过组织机构上的1+1=1，来实现整体效益的1+1>2。但由于上海航空品牌在沪有很大的影响力，上海人对其有很深的感情，各方都希望保留“上海航空”这块牌子。另外，多块牌子多条路，在争取稀缺航权时刻等资源的时候，也可以多头申请，多吃多占。正因为如此，“东上重组”，上航最终以子公司身份独立运行，即1+1=2。独树一帜的“统一运行”，走完了东上重组的最后一公里当时业内普遍认为，东上重组要保留两个品牌，保持相对独立，但母公司和子公司又在一个市场，互补性很小，因此效益上难以实现1加1大于2的效果。如何在两个品牌独立的基础上，实现重组收益最大化，打造新的“东上航”呢？
在航旅业务上，上航原有的上航假期、上航国旅、上航假日酒店、公务航空、上货航及中联航等各家分子公司，全部并入东航股份。在航旅业务领域，率先实现整合。在市场营销上，上航在重组后的2010年10月31日正式退出星空联盟，并在次年与东航一道加入天合联盟，实现了东上航“同一个联盟，同一个梦想”。随后，上航的所有航班都与东航代码共享，在东航的主基地上海，上航已经完全嵌入其打造的枢纽中转航线网络。无论是重要城市间的点对点快线，或者由国内各航点通向全球的中转联程产品，又抑或联合东航所属天合联盟其他外航成员打造的“天合中转”产品，上航和东航都“在一起”。在保障业务上，对于地面保障、飞机维修等，东航和上航通过外委、监管、授权的模式，也实现了全面深度整合。东航工程技术公司既修东航的飞机，也修上航的飞机，东航的地面代理既保障东航的航班，也同样保障上航的航班。但在运行协同上，东上航则碰到了“硬骨头”。由于东航和上航都是独立的121部承运人，按局方规章，东航上航都要有自己一整套独立的运行体系。东航的航班号，必须要由东航的飞机飞，由东航的机组开，由东航的乘务组服务，由东航的签派放行，而上航也是这样。如此一来，无疑为两家公司的运行协同树起了一道高墙，上航如果短期飞机不够，东航的飞机就算多了也不能飞上航航班；东航的乘务员不够，上航的就算富余，也没法服务东航的旅客；特别两家大本营都在上海，如果碰到临时飞机故障，相互间的机组和飞机没法灵活调配，只能眼睁睁看着航班延误。独立运行的要求客观上造成了东航上航运行效率的下降和运行成本的增加，成为东上航重组必须解决的“硬骨头”。为此，东上航提出了一套全新的母子公司运行模式“统一运行”，希望能够参照分公司运行要求，适度打通母子公司间的“资源高墙”，让飞机、机组和乘务组等核心资源能够共享共用。但这不仅涉及到了航空公司运行模式的创新变革，也给局方的“监管格局提出了前所未有的挑战”，推动难度不小。经过反复沟通，2015年，民航局终于下发了12号文《关于控股航空公司实施统一运行有关问题的通知》。至此，来自东航的机组和上航的乘务组，用东航的飞机执飞FM打头的航班，成为可能。东上航重组的运行协同问题也终于迎刃而解。
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