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东上十年，上海滩的两大巨头，不但没有沉沦，反而携手越飞越好。重组之初，东航上航的飞机加起来只有300来架（东航240架、上航66架），而现在的东上航692架。重组之初，东上航是负资产106亿元（东航股份负资产110亿、上航净资产4亿），现在净资产600多亿，资产负债率已经低于75%。重组之初，东上航是亏损154亿元，收入利润率是-28%，现在东上航盈利29.4亿元，收入利润率2.6%。东上航集团的上航，与当年独立的上航相比，公司名称没变，FM两字码不变，被世人称道的海派服务没变，但更多深层次的东西却潜移默化地慢慢改变。特别是发展思路变了，过去是要规模、要市场、要增长，现在是要质量、要能力、要业绩，步子走得更稳了。而上航在经历几年的涅槃之后，也再次进入高质量发展的黄金期。盈利从-10%到+10%。2008年和2009年，上航每年都要亏10几亿元，收入利润率-10%左右，在中型航空公司中垫底。随着上海市场的东上联手，避免了过度竞争，上航的盈利也逐步改善。近年来，上航经营能力显著提升，2016年一年就华丽逆袭，盈利水平反超四家中型航空。2015年，上航收入利润率还只有2.4%，落后于厦航的6.3%、川航的5.0%、山航的4.4%和深航的3.2%，而到了2016年，上航收入利润率跃升至7.3%，一举超过了四家对手。收入利润率随后两年稳定在7-10%，稳居中型航司的第三位。仅落后于上海的同城对手春秋和吉祥航空。携手打造上海国际枢纽。东上重组前，东航与上航打得两败俱伤，上海枢纽建设也深受其害。当时东航在上海占据38.5%的市场份额，上航占据16.7%的市场份额，分别坐稳头两把交椅。其中，上航在上海的40条航线上，有35条都与东航直接竞争，上航与东航的市场重叠率高达88%。东上重组后，上航与东航握手言和，所有航线全面代码共享，营销渠道共享，在两家共飞航线上携手占据市场。目前，东上航已占据上海47.6%的市场份额，加上好朋友吉祥航空，份额已经过半达56.5%，是三大枢纽中市场控制力最强的。在东上航的联手下，上海枢纽也不负众望，境外通航点116个名列全国第二，国际中转旅客人数475万人次列全国第二，而国际中转比例12.8%成为全国第一，枢纽构建已初显成效。
机队“化繁为简”。机型杂乱是上航此前陷入亏损的原因之一，重组后，上航大力推进机队简化。先后退出了4架MD-11、5架CRJ200、7架767、13架757和4架321，共计退出5种机型。算上2018年起引进的787-9，上航不到100架规模，历史上先后运营7种机型，目前已简化至国内和东北亚以737为主、洲际以787为主的3种机型。机队简化意味着维修成本下降、飞机和机组调配效率提升，这也是上航近年多赚钱的原因之一。创新“统一运行”模式。其实子公司的管控，一直是国内航空公司面临的难题。子公司独立运行，在飞机调配、机组资源、运行能力、机务维修、市场营销、融资能力等方面，天然存在着规模不经济。但同时独立子公司的战略互补、市场拓展、航权时刻争取等方面又有很大优势。所以，如何让母子公司运营管理扬长避短，这是困扰国内航空公司多年的难题。特别是对于在上海“同居”的东航和上航来说，同一个基地、同一个市场，母子公司如何携手共赢难题更大。东航和上航一起交出了一份“上海样本”。行业首创的统一运行模式，不仅照顾到了上航“独立运行、独立品牌、独立发展”，发挥子公司的经营积极性，又能照顾到东上航之间飞机人员调配和运行效率提升。目前国内60家航空公司仅有18家是单身，没有民航业内的“父母或子女”。这一创新的“统一运行”的创新，为航空公司及其控股公司的安全管控和效率提升作了一个很好的示范。但“统一运行”的落地并非轻轻松松，到现在，业内尽管也有航司想要效仿，但目前能做到“统一运行”的，仍然只有东上航。上航国际化再启程。东上重组后，上航大幅削减了国际运力，国际运力占比已由28%逐步调减至22%，这也为“高质量上航”奠定了基础。经多年沉淀，上航终于又重新踏上国际化之路。上航在2018年迎来了自己的首架787-9飞机，这也是上航的第100架飞机，目前已密集交付了7架787-9。787-9飞机的加入助力了上航国际市场迅速开拓，目前开通了悉尼、布达佩斯、墨尔本、奥克兰等的国际远程航线。东上十年，做出了一份好沙拉。当然，这与国资委的注资分不开、与合并之初世博会的业绩提振分不开、与国内民航景气周期的大环境分不开，也与东上航自身的战略和努力分不开。用东航集团董事长刘绍勇的一句话：“人努力、天帮忙”。
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