我国民航业现阶段仍然是一个资源密集型行业，谁手里的资源多，谁的盈利就强，这也是三大航的盈利金额一直占据行业前列的原因。今年1 月，国资委提出了“创建世界一流示范企业”，并将在未来3 年左右时间有针对性地铺开多领域综合性改革举措，重点探索培育具有全球竞争力的世界一流企业的有效途径。然而，如果参与全球市场竞争， 只靠资源是远远不够的。一流的企业靠战略、二流的企业靠管理、三流的企业靠资源，要培育全球竞争力的企业，就一定要有科学而清晰的战略。

要说近年国内战略上“最折腾的航空公司”，非东航莫属。如果行业评选最佳盈利奖，可能要给国航，如果有个最佳战略奖，笔者认为这一定要给东航。本文回顾梳理了这几年东航在战略上做的那些事。

东航在2018年年报中对战略这么描述：“公司以全面深化改革为主线，以国际化、互联网化为引领，围绕转型发展、品牌建设、能力提升， 致力于实现‘ 打造世界一流、建设幸福东航’的发展愿景。公司深入推进‘枢纽网络、成本控制、品牌经营、精细化管理、信息化’五大战略，充分运用互联网思维、客户经营理念和大数据分析手段，优化客户体验，加快从传统航空运输企业向现代航空集成服务商转型。”

在笔者看来，东航战略也许可以用“模式勇创新、朋友交天下”10个字简要概括。

企业赚不赚钱，第一看行业， 第二看模式，第三才看能力。对于东航而言，既然已身处民航业，那首要考虑的就是商业模式创新。

近年来，低成本航空的浪潮席卷全球。全球低成本航空市场份额约为30%，而我国仅有不足7%。同时，我国居民消费能力并不高，人口基数大，有大量的价格敏感旅客，因而低成本航空有巨大的发展空间。东航也看到了这一市场机遇，于2012 年果断开始了低成本航空的布局。2012年3 月26 日， 东航与澳洲航空旗下捷星航空签订谅解备忘录，在香港设立各占一半股权的低成本航空捷星香港（Jetstar Hong Kong），并计划于2013 年开始提供服务，先期共出资1.15 亿美元，有可能增至1.98亿美元。但是2015年香港政府拒绝了捷星香港的牌照申请，这也意味着捷星香港“胎死腹中”。

2014年12 月，春秋航空获准上市，以其民营低成本航空第一股的光环迅速获得资本市场追捧，股价一路飙升。面对同城对手的成功， 东航更加坚定地推进低成本布局，并于2015 年3 月29 日宣布旗下中联航整体转型低成本，成为国内第一家国有低成本航司。低成本航空转型后，中联航在其全新官网“飞吧网”上推出多款特价机票产品，包括“欢乐抢”“大众游”“舒心飞”和“超级享” 四款基础产品，价格分别是8 元起、188 元起、388 元起以及588元起。同时，还实施全新的旅客、行李国内运输总条件，普通机票将不包括免费餐食饮品、自主选座等服务，对任何原因造成的航班延误或取消不提供经济补偿，每名旅客只可随身携带一件重量不超过10kg的行李，托运行李额度和餐食饮品均需付费购买。

中联航独占北京南苑机场这一稀缺资源，转型低成本后经营效益持续提高，净利润由2014年的1.8 亿， 迅速提高至2018 年的8.8 亿， 达到转型前的4倍，收入利润率也一举进入行业前列。其利润的增长不但与北京时刻增值和地方政府补贴投入有关，而且与其低成本战略的成功执行也有很大关系。

如果说航空客运是“赚钱不易”，那么航空货运就是“盈利太难”。欧洲航空货运巨头汉莎航空与深圳航空组建的合资公司翡翠航空破产倒闭，三大航全货机业务盈利困难，杨子江快运、长龙航空、东航航空等传统货运航空纷纷跻身客运市场。在2010—2015 年的6 年时间， 整个中国民航的货运量增长了12%，但是运价却下降了27%。2015 年，国航、东航、南航三大航的货运平均价格为1.27 元/ 吨千米， 几乎没有利润空间。而反观综合物流服务，圆通速递努力筹建航空公司，涉足航空货运业务；顺丰航空成立短短7年， 便已拥有38架窄体货机，成为国内机队规模最大的货运航空公司。

这些事实说明了一个道理。货运航空亏损，不是规模问题，也不是经营问题， 而是商业模式问题。如果单单只守着一个航空货运环节，哪怕成本控制很好、运营效率再高、营销服务再好， 恐怕最终也只能被市场淘汰。

为此，东航集团董事长刘绍勇在几年前就提出了著名的航空业“微笑曲线”理念，航空业位于物流运输价值链的中间地带，是附加值比较低的环节， 而航空业上下游的飞机制造、MRO、OTA等拥有更高的附加值和盈利能力。东航正式提出了航空货运要向综合物流服务商转型。于是，东航物流公司在原中货航基础上，吸收整合东航集团的货运机队、地面运输、仓储等板块正式成立，开始了漫漫转型之路。

2017年，东航物流引入财务投资者联想控股（25%）、物流地产行业战略投资者普洛斯（10%）、物流快递业战略投资者德邦物流（5%）、财务投资者绿地集团（5%） 等多方投资者，与东航物流的强项航空货运实现优势互补和强强联合，共同打造强大的“门到门”综合物流能力。增资完成后，非国有战略投资人和财务投资人合计持有45%股权，而员工持股平台合计持有10%的股份。这也意味着，原来持股东航物流100%股份的东方航空产业投资有限公司（下称“东航产投”），将让出绝对控股权，持股比例将降低至45%。同时东航保留了董事会的多数席位，保留了对东航物流的实际控制权。

国企开展股权优化近年并不少见，国有股东股权由全资拥有一步降至50%以下的相对控股，这个力度并不多见。更加值得注意的是， 引入核心员工持股，至少在民航业内是绝无仅有的，这也是此次东航物流混改的一大亮点。引入核心员工持股后，可在企业内部建立市场化机制，即真正打破“铁饭碗”，脱下“旧马褂”，真正实行市场化的用人制度、薪酬和考核标准，“能上能下、能进能出和能多能少”，激发企业活力。

东航物流转型的成效也是立竿见影，2017年总营收及利润同比分别增长31.7%、72.8%，2018 年前三季度， 营收及利润同比分别增长42.91% 和11.86%。目前东航物流已经启动了IPO 项目。

为了成为全球网络承运人， 东航推出了“太平洋计划” 和“欧洲盈利计划”，加大中美和中欧航线网络建设。为了提升欧美远程航线收益，需要与外航形成更深入的合作，在境外航点需要外航贡献旅客，在境内航点帮助外航把旅客集散至国内各地。为此，东航早在2010年便加入了天合联盟。但天合联盟在大陆有东航和南航两个主力成员。达美航空、法荷航空等天合联盟成员在国内即可以与东航合作，也可以与南航合作。

东航立足上海枢纽，相对南航的广州枢纽，境外航司的远程航线更多，合作的基础也更好。为了进一步加强国际合作，东航走上了“和亲”之路。2015 年7月东航与达美航空签署协议，达美航空向东航投资4.5亿美元并取得其3.55%股份，成为东航最大的外资股东。2017 年7月，东航集团、达美航空拟分别出资3.75亿欧元， 各认购法荷航空本次定向增发完成后总股本10%的新发行股份，并分别向法荷航委派1名董事。至此，东航与达美航、法荷航正式通过股权纽带结成“命运共同体”， 东航在北美航线上与达美航空深化了代码共享合作，在欧洲航线上则与法荷航加强了联营合作，形成三方共赢的局面。而南航虽然在机队规模上是天合联盟第二大航空公司，但在中美航线上始终难以得到达美航的大力支持，权衡之后宣布退盟，也受到了行业内外的广泛关注。