作者：朱强 刘伟 陈河中（东航西北分公司）

安全是航空公司永恒的主题。航空公司不仅需要科学的安全管理体系，还需要好的企业文化作支撑，而安全文化则是航空公司企业文化的重要组成部分。在企业中，安全文化不能纯粹地等同于安全管理，这两者之间互相不可取代。安全管理是有投入、产出、目标、实践的生产经营活动全过程，而安全文化是安全管理的基础和支撑，是理念和精神支柱。本文结合航空公司安全管理实践，详细阐述了航空公司应有的安全文化，并深入探讨了航空公司在安全文化建设方面存在的普遍问题，以及如何建设安全文化，为我国航空公司安全文化建设提供决策参考。

航空公司的安全文化是其企业文化的子文化，而企业文化又是文化所包含的一个类别文化。对于文化，古语有云：一人之习曰性格，百人之习曰风气，千人之习曰文化。毛泽东也曾讲过：一定的文化（当作观念形态的文化）是一定社会的政治经济的反映，又给予伟大影响和作用于一定社会的政治和经济。企业中的文化和管理类似于理论和实践的关系，缺一不可，而且文化一旦形成就会对管理实践产生不可估量的作用。对于一直秉承“安全第一”为首要原则的航空公司来说，安全文化在其企业文化中的位置肯定是最为重要和核心的部分。

安全文化的概念最初由国际核安全咨询组（INSAG）提出，INSAG于1986年针对切尔诺贝利事故，在INSAG-1（后更新为INSAG-7）报告中提到“苏联核安全体制存在重大的安全文化问题”。1991年出版的INSAG-4报告给出了安全文化的定义：安全文化是存在于单位和个人的种种素养和态度的总和。

国际民航组织1992年指出，良好的安全文化由七种因素构成，其中高层管理者的重视程度和对待安全的态度占了40%的比例，从这七种因素分析得出：高层管理者愿意接受批评，以开放的态度对待对立的意见，并培养一种鼓励反馈的氛围，是航空公司建立良好安全文化的重要基础。

我国的航空安全文化研究起步较晚，而且比较集中在体系概念的认识以及历史经验总结和规范性建设方面。面对时代的迅速发展，为解决安全文化滞后于发展的矛盾，有些航空公司对于西方比较流行的文化体系不加分析和结合实际改良地盲目引进。“拿来主义”虽然简单，但导致的结果却是“水土不服”。

一、目前我国航空公司安全文化建设存在的普遍问题

曼彻斯特大学教授James Reason提出的REASON模型的内在逻辑指的是：事故的发生不仅有一个事件本身的反应链，还同时存在一个被穿透的组织缺陷集。事故促发因素和组织各层次的缺陷（或者安全风险）是长期存在的，并在不断自行演化，这些事故促发因素和组织缺陷并不一定造成不安全事件，但当多个层次的组织缺陷在一个事故促发因子上同时或次第出现时，不安全事件就由于失去多层次的阻断屏障而发生了。航空公司的管理者都清楚，航空运输是由人-机-环组成的运转体系，管理就是通过手段将三部分组织起来，形成有机整体，而且，现今的安全管理体系也逐渐从过去强调个体技能，转换到以安全文化建设为特征的管理阶段，管理者也都明白人是人-机-环这三要素中最为活跃、最容易受到影响的主体，但面对现实的时候却往往又忽视了人和环境的基础建设。经调查研究，我们发现目前我国航空公司在安全文化建设方面主要存在以下几点普遍问题。

1.安全和效益之间的矛盾一直存在，并且经常处于不和谐状态

德国物理学家、协同学创始人哈肯在协同论中讲到：当系统的序参数出现两个及以上时，系统运行就会变得复杂。航空公司要保安全、创效益、求发展，当效益和安全的关系处理不好的时候，管理就会出现混沌。在多数航空公司里，经常出现不自觉地把追求效益放到第一位而忽略安全的行为决策，而一旦发生事故，又会出现把安全当成是支配企业行为的唯一决定因素的短期振荡现象。

2.普遍存在固有的“与其建设企业文化，不如创造更多的经济效益”的短视行为

由于安全文化对企业发展是隐形的推动作用，加之其无法用数据来衡量，急于追求政绩和效益的管理者往往会没有耐心建立自己企业的安全文化，并且在投资上也会不自觉偏袒效益部门。

3.以人为本的核心理念贯彻得不够

安全文化的核心是以人为本，这就需要将安全责任落实到企业全员的具体工作中，通过培育员工形成共同认可的安全价值观和安全行为规范，在企业内部营造自我约束、自主管理和团队管理的安全文化氛围。但是现实中航空公司的管理者往往过于注重结果而忽略了过程，企业本应该按逻辑规则和深思熟虑后的优先决定发展顺序，可最后却被奇怪的组织流程牵着走，最后形成非理想的结果。

4.航空公司内部企业子文化各自为政

国内多数航空公司采用的管理体系是模块化、垂直管理体系，这种体系有易于分清责任和细化分工的优点，但不可否认的是，越是规模比较大和分工较细的企业，越容易出现各自为政的子文化。这种分裂的文化主要表现在领导文化、员工文化以及其他小团体文化。这种目标不统一的文化会严重影响追求安全的最终结果，而且会使本应该扁平化的运行程序复杂化，增大部门之间的推诿扯皮和员工的不必要负担。

5.部分管理者存在凭经验认识的决策失误

经验认识是已经发生的客观实际的总结，但不一定就是客观实际，特别是领导机关从看材料、听汇报得来的认识更是属于间接经验，往往与实际有较大出入。管理学中有句经典名言：“让听得见炮火的人做决策”，可是实际当中，一线员工往往能看得见问题，却没有权利做出决策，而机关领导依据不符合实际情况的经验认识甚至是“拍脑袋”做出的决断往往使工作无的放矢，收不到预期的效果。当决策不符合实际的时候，就会滋生对抗规章和不重视程序的风气。

二、如何建设健康的安全文化

安全文化建设是长期持久的，不能随意动摇和改变的，是一个从“接受理论”到“被动约束”再到“主动自觉”的过程。中国民航在整体跨越式发展的同时，可以清楚地看到未来数年也将是矛盾凸显期，安全文化基础的扎实程度将在一定程度上决定持续安全的时间长短。航空公司的安全文化建设不仅仅是一个口号、几字方针、若干次活动，它应当包含促进理念落实到具体行动上的所有工作。

1.建立由上至下的整体安全观

航空公司的高层管理者肩负着各个模块的有机协调、平衡责任，安全和效益之间关系的平衡取决于高层对待安全和效益的态度以及政策的制定。如果航空公司在安全和效益之间处于混沌状态，企业将无法建立整齐统一的安全文化。航空公司应首先从高层管理者为始建立由上至下的整体安全导向，并形成以安全为主线的政策、文件、制度、决策判别原则。用制度要求各模块、团体必须依据主线原则进行决策，并重视、引导各小团体的亚文化逐渐向主文化靠拢，最终形成统一但仍保留原则范围内的灵活创新的安全环境。航空公司可以依据自身的实际成立安全合规部门，对于各模块的政策和制度以及工作程序进行实施前的安全合规审定，形成长期的前有审定、后有监督的专职、兼职、多级配套的长效机制，以推动安全文化的基础建设。