传统航空公司都将数字化转型作为主要战略之一。那么如何直观地衡量一家航空公司的数字化转型是否有成效呢？

近年来，“数字化转型”是一个热词。尤其是对于传统企业来讲，数字化转型是关系企业生死存亡的大事。对于传统航空公司来说，也不例外。航空公司的数字化转型也已经是一个摆在各大航空公司面前的一大问题。

航旅IT圈在2018年6月25日的文章《什么是航空公司的信息化、数字化和数字化转型？》中探讨了数字化和数字化转型的概念。本文来聊一下如何衡量一家航空公司数字化转型的实现程度？具体来说，通过下述几个方面的考察，可以初步判断出一家航空公司的数字化程度。

1. 业务对象是否已经被移动技术、物联网技术等手段数字化？

飞机是航空公司的核心资产（不管是购置还是租赁），不过对于飞机这一业务对象的数字化，航空公司能做的事情却不多。通常是飞机制造商对飞机进行数字化，这使得航空公司能够获得与飞机相关的数据（例如QAR）。此外，围绕飞机这一资产的一系列业务是否数字化也是需要考量的。例如飞机维修方面，航材管理是否数字化？在运行过程中的加油业务是否数字化？等等。

此外，在营销和旅客服务方面，是否所有业务对象都已经数字化？比如对核心产品（座位）的数字化中，是否对座位这一产品的所有属性进行了数字化的定义？对于旅客，是否旅客的属性已经实现数字化？等等。

当然，还有企业的员工管理是否数字化？是否每一类员工都有数字化的档案，他们的技能是否完成数字化的定义？等等。

2. 业务事件、业务决策是否是由数据分析和算法来驱动的？

在第1个问题中，我们考察了航空公司的业务对象是否实现了数字化。在这个考察结果是“已经实现”的基础上，进一步考察业务事件和决策是否由数据分析和算法来驱动。

没有实现数字化转型的航空公司，其特点是业务事件的实现、业务决策的制定往往是由传统的人工进行判断的，最多是建立了一些流程或简单的电子化的判断规则。

例如，飞行员的排班，传统航空公司是依靠经验去排的，而数字化的航空公司是利用飞行员的资料（档案、技能等），通过排班优化的算法进行排班的，这会极大提高机组的使用率。类似的问题还有航班计划的制定和优化、飞机调配、收益管理、不正常航班恢复等等，这些业务是最能体现数字化能力的业务领域。

当然，对于旅客服务的数字化转型也是非常重要的。近几年来，为旅客打造的便捷的购票、值机、登机等服务，都采用了数字化技术，这些也往往被当作航空公司数字化转型成功的典型业务变化。

3. 是否有基于数字化的业务模式创新？

这是更深层次的一个变革。在这个层面，我们需要考察的是通过业务对象的数字化，以及业务事件和业务决策的数字化驱动，航空公司是否达成了一些业务模式的创新。

航空公司的核心业务是运送旅客（或者货物），数字化转型无疑会对这个业务进行极大的优化，达到提高效率、降低成本、增加收益等目标。然而，要去界定业务模式创新就比较困难了。这方面，多产品集成可能是一种创新，即：把航空公司自身所没有的产品通过数字化的平台集成后提供给旅客。通常所能想到的产品就是酒店、租车等。当然，很多航空公司都已经在销售这样的产品了，只是迟迟未能形成规模。但是由于航空公司具有高品质的旅客流量，通过数字化转型，更加容易打造出满足旅客需求的产品，从而将这些集成业务做到一定的收入规模，形成一种创新的业务模式。

4. IT能力是否能够支撑数字化转型？

很多自诩已经实现数字化转型的航空公司往往只是实现了业务对象的数字化。而如果要进一步迈向数字驱动的业务变革、甚至创造新的业务模式，就需要有核心的数字化技术平台。所以反过来说，考察一家航空公司的IT能力也能大致评估出该航空公司的数字化转型的程度。

首先是观察其IT基础架构。企业级IT架构在最初产生的时候是从上世纪70年代的大型主机系统的一层架构开始的，很多航空公司仍然在使用的PSS就是这样的架构；到了上世纪90年代，发展出了客户端/服务器的二层架构，很多ERP系统就是从这个时候产生的；到了本世纪初，人们往往把架构细分为数据存取层、业务逻辑层、服务层、表现层这样的分层架构，很多网站的架构就是这样的；此后，SOA架构成了企业IT架构的基本框架。到了当前数字化阶段，“云”是企业数字化的最基本技术要求，必须有PaaS平台。如果一家航空公司的企业级IT架构陈旧，那也就是意味着这家航空公司的数字化转型是受限制的。