无独有三，网易几乎是本着同样的手法打造了“网易严选”系列高性价比产品，迅速取得了市场的认可，2017年由网易严选为主体的电商业务净收入为116.70亿元人民币，电商业务比2016年的45.42亿元增长156.9%，占网易净收入比重达21.6%。

所以结论就很明显了，交易平台从来就不是你想成为平台就能成为平台，它的形成通常是由于自身拿出了核心的产品和服务，早期卖酒店和机票产品的携程如此，中间做机票比价搜索的去哪儿如此，后来做性价比团购的美团亦是如此，也就是说产品和服务做好了，最值钱的平台是“免费赠送”的。好了，现在可以转回来说说海航嗨途的战略了，看看它是否能满足好产品的条件。

小议海航嗨途战略

先说全域旅游战略，这类政通人和的战略通行证绝对有必要：没有不行，有了则可以成为一个“放大器”。但如果没有实质的产品和业务，那也就无东西可放大了。

其次，其航旅云战略算得上是不错的产品资源战略。据相关消息，海航嗨途与历史上其它项目不一样，完全能调动体系内资源，正如小米刘德的逻辑，一定要把最优势的稀缺资源放到嗨途，发展并壮大一群追着发烧的粉丝和种子用户群体。

不过这个战略也有问题。首先，笔者不确定嗨途能否整合到多方资源，特别是体系外的优势稀缺资源，而实现不了这一点，这种整合是没有意义的。如果非要强行整合非优势的资源进来，则会稀释优势资源，从而破坏整个产品调性。

其次，即便航旅云是一个拥有近20家航空公司的体系，但对于矩阵式的出发地和目的地，即便是在单项产品类别也只是1/N，国内航司加上国外航司的竞争，因此即使是做到了自家产品性价比全网最高，但在整体市场也不能保证一个最好的效果，产品横向突破的困难使得笔者并不建议做大而全的产品。

虽然存在横向突破的困难，但纵向突破则有着较大的成功机率。由于航线的存在，使得航司在相关的出发地和目的地具备建立生态链独立王国的可能性，如更早的逢低介入，更强的政府谈判能力，对于投资者更具吸引力的“故事”，更优的产品蓝图设计，最终的结果是打造出超高门槛和超高性价比的闭环产品线。碧桂园主席杨国强说过，“有所为，不所不为。碧桂园不进一线城市，后来所有业务差不多都在三四线城市里了，在那儿碧桂园是性价比最高的”。

关于MTS战略，笔者高度认同这样概念，却又有不一样的看法。首先不要为了差异化产品去选择一个小市场，小米刘德说“要干就干最大的市场”，碧桂园和网易严选也无不是遵从这个逻辑。前面提到了由于受到资源的制约，可以战略放弃产品宽度而选择产品深度，这是为了产品的性价比优势考虑的。但现在还必须还要解决一个大市场的问题，就算海航嗨途可以拿自家的机场、飞机做一些行业内非常领先的事，但对于嗨途而言仍然形不成战略发展的动力，因为这根本无法向全国复制，更不要谈向全球复制。

在笔者看来，旅游行业标准跟团游服务领域一定会出一家全国性大公司，因为目前的产品基本还是多年不变的老一套，依然没有把用户体验放在第一位。如果嗨途能成为一家类似酒店那样的连锁管理输出公司，以网易严选的逻辑制造“嗨途”牌产品，相信一定可以在这个大市场大有作为。

正确认识自己非常重要，海航嗨途作为一个在线旅游领域的“新兵”，平台的影响力还远远不如市场已存在的成熟平台，比如某司如果要把最好的流量和广告资源导给某些人资源，那么这些资源一定需要签独家供应协议。

关于机构创业的弊端

所有的机构创业都存在一个问题，海航嗨途也不例外，那就是如何设计一套合理的激励机制，没有拼命的人不利于成就一番大事业。曾有一位投资人对笔者说，“一般都是投个人创业，不考虑投资机构创业”。但也不是没有参考方案，很多公司都在积极解决机构创业的问题，如某知名OTA的BU和SBU组织创新，还有碧桂园力推的“成就共享”计划。

其次，海航嗨途的构建基于“投行”体系设计，这与逻辑思维创始人罗振宇“快于现在行业发展速度太快”格格不入。

海航嗨途能否重塑旅游行业的新格局？

综上所述，如海航嗨途能在自营产品、资源把控、生态闭环和资本运作领域密切配合，围绕一个轴心“跳舞”，3-5年内做成一家估值相当于现在市场主要玩家的规模还是有机会的。