对于一个经常出差或者旅游的大城市白领，可能还没有几个人坐过华夏航空的飞机，但是打开机票软件，为自己从枢纽城市到小城市甚至县域购买机票的时候，你大概率看到的就是华夏航空的班机。这个扎根支线航空业、面向中小城市和县域的航空公司，在历时12年对支线航空网络的运营和拓展后，如今走到资本市场的殿堂，敲响深交所的宝钟，成为了支线航空第一股(简称：华夏航空，代码：002928.SZ)。

而创办这家企业，带领这家企业登陆资本市场的董事长胡晓军，也再次回到了他曾奋斗多年的深圳。早在1988年的时候，胡晓军研究生毕业后就来到了当时的创业热土深圳，并工作了十一年，之后前往北京创业，并于2006年在贵阳创立了华夏航空，从零开始，干起了当年在国内乏人问津的支线航空业务，成为了少数探索者之一。

华夏航空董事长胡晓军在全景网总部演播厅接受采访 付强/摄

十二年后，如今的华夏航空已经是一家营收达34.48亿元，净利润达3.74亿元，业绩增速连续两年实现超过35%（2017年全年数据，来自公司招股书）的支线航空领军企业，形成了以贵阳、重庆、西安、呼和浩特和大连五大运营基地为核心的网络。

“穷乡僻壤”也可以做航空公司

“当时铜仁机场托管了给我们，我们做市场调研的时候就发现，在这么一个西部省份的偏远城市，也一样有不少的航空出行需求，当时就觉得支线航空是一个大有可为的市场。”谈起当年创办华夏航空的决定时，胡晓军的想法很简单，在这样的地方开航线，既有钱挣又能为偏远地区创造社会效益，两全其美，何乐而不为。

已是航空业资深行家的胡晓军对支线航空有着自己的独特见解，这从当初华夏航空的定位，以及运营地区和航线的独树一帜即可看出。在华夏航空成立前后出现的民营航空公司，几乎清一色以东部地区大城市为基地，并通过早期运营支线网络再切换至干线运营为主的发展途径，但是由于航道资源的紧张，最终“上岸”形成稳定行业地位的，却屈指可数。

而华夏航空选择了截然不同的道路。十二年来，这家公司始终坚持着做支线航线的定位，不断的在中西部拓展自己的航线网络，同时通过业内最为开放的合作体系，与国内几乎所有的主流航司建立了稳定的业务合作关系，通过积极的运营，在自身机队规模和航线覆盖仍在成长的情况下，就支撑起了一个覆盖全国各地、拥有80多条航线和数量超2000个的航空产品矩阵。

以小博大

铺砌县域的空中高速公路

一支35架的机队，其中32架还是庞巴迪CRJ900支线飞机，却拥有80多条航线（96%是支线航线），覆盖全国各级航点的2000多个航空产品，这是怎么做到的？一切还要从华夏航空的诸多独特性讲起，从它的一切仿佛异类一般的经营战略讲起。

独特性1：地域差+发展差，刚性市场需求下心无旁骛的拓展支线网络。按照胡晓军的理论，偏远及县域地区与大城市间的出行互动从动机上看，除了单纯地域差别因素外，一个更重要的因素是出于“发展差”，这包括偏远地区的人们通过航线的连接前往更发达地区寻找各种机会或更好的公共服务的需求，以及大城市里的人们到偏远地区便捷的旅游、休闲和消费的需求。正因为有这种刚需的存在，华夏航空选择去培育这一部分几乎鲜有开发的市场，既避开了和市面上所有主流航司的竞争，更为偏远地区及小城市带来了巨大的交通便利。

2014年的庞巴迪客机采购签约仪式照片，右1为胡晓军

独特性2：扎根支线服务中小，自己的机队不寻求飞干线。对于很多新兴的民营航司而言，有一个超大城市作为核心基地构建航线网络，努力争取干线航线几乎是必由之路。但是华夏航空起家的贵州，却是一个偏居西部、经济腹地难与东部大城市相提并论的地方，即使这样，他们也始终坚持只做支线。

谈起为什么只选择支线的定位，胡晓军有自己的法宝，但是对于支线航点的覆盖、支线网络的运营提升，他却视为核心战略。如今的华夏航空已经实现对支线航点接近40%的占有率，但是胡晓军希望这个数字至少到60%以上。他说，支线市场的开拓仍然在路上。

独特性3：不怕竞争，放开怀抱寻求合作，干支结合，轻资产重运营，小投入撬起大产品线。这就是前文提到的，胡晓军的法宝。对于高铁网的冲击和干线航司的竞争，胡晓军并不担心。他表示，高铁的确会对部分已有航线网络造成一定的替代效应，但是就像当年航空和普通铁路的竞争，二者最终实现了市场平衡下的共存，因此公司航线也将会和高铁达成新的市场平衡，甚至从高铁带来的便利中寻找建立新航线的机会，获得自身的成长空间。