归结到一句，坑非常多，出事概率也不高，所以才有人敢赌。这里也有很多辨别的方法，比如看票号（登机牌上 ETKT 后面的一串 13 个数字），也有创业公司做的产品中提供小工具，输入票号即可显示退改签政策，可以防被坑。

为什么会有这么多坑？

可以看出，猫腻很多出现在面向 C 端的代理人一端，其中一个重要原因是代理人的生存空间遭到了极度挤压，且每况愈下。

早年代理人生存的空间在于纸质票，航司需要代理人将纸质票交给乘客，方可办理登机牌——这也就提供了完美的销售场景。代理人每卖出一张票，航司需要为之支付佣金，出票足够大还会有额外的、阶梯性的奖励。而随着电子票的普及，携程随之崛起，成为了中国第一大代理，那个时候，大代理人（即出票量大、能直接从航司拿到优惠政策的代理人）的日子过得依然不错，但中小代理人已经有了生存压力。

而去哪儿的崛起给了中小代理人一个新的生存平台，在去哪儿蹿红的一段时间里，平台上的中小代理人、甚至是黑票代（无资质票代）依托从各个供应商拿到的廉价机票和从各种 B2B 平台上买到的低价票，重新找到了稳定、且总量不断扩大的收入。彼时，机票已经有了价格竞争，大中小代理人都被迫放弃一定的佣金，降低毛利率从而让利消费者。中小代理人的繁荣也推动了机票 B2B 平台的增长，大量来源于不同优惠返点政策的机票在平台上流动，单一平台单日成交额过亿并不罕见。

但行业的源头正在改变，航司的营销费用常年占营业收入的 10%左右（一般燃油成本也就是 40%左右），逐渐沦为给携程、去哪儿打工的角色，因此试图夺回销售渠道，手段也简单粗暴——少分蛋糕给代理人。

在此之前的很长一段时间，代理人的佣金政策是 “3+X+Y+Z”，其中 “3” 为售出一张机票有 3%票面金额的佣金，剩余 X、Y 和 Z 是根据销量给予的奖励。在去年之前，航司就把国内的佣金全部取消，代理人只能依靠奖励过活。相比当年一般代理人出售一张机票，算上佣金和奖励可以拿到 10%的返点。

之前一段时间，去哪儿频频遭遇类似机票纠纷投诉，就是因为平台上代理人品质参差不齐——作为纯粹搜索比价平台的去哪儿早年自己是没有出票资质的，平台上全部是票代，而去哪儿对他们的掌控力有限——后来去哪儿在页面上给正规票代一个铜牌标识，但消费者怎么有能力辨识？

反观携程，早年一直坚持自营模式，所售机票全部是自己采购——或直接与航司签订代理协议和政策，或从其他大代理人出票，所以服务品质基本有保障，这也让携程早年积累了一批相对优质的商旅客户——这些用户直到现在仍然是携程重要的利润来源和用户群体。所以，你能看到去哪儿早年并不能算一家 OTA。

那这次为什么携程出事？因为在最近几年，两个玩家的相似度越来越高，去哪儿增加了自营产品，而携程在 2013年 底宣布做开放平台，允许各类产品（包括机票、酒店、目的地产品等）供应商或代理人来平台上销售产品，2015Q1 其 60%的机票交易额来自于平台上的第三方合作伙伴。这样做优缺点明显：拓展产品品类还能最大化流量优势，但对供应链缺乏掌控力。

对商业的启示？

消费者没能力也没必要去了解机票的复杂性，却因贪便宜的天性和平台的监管问题而为自己埋单，所以OTA 需要对平台供应商加强监管的论点无需赘述：收下去哪儿之后，携程本该把去哪儿变得更好，而不是学了去哪儿的坏。

而最近半年以来，航司被其主管单位要求将机票直销比例提高至50%的说法已经成为公开的秘密，航司也非常激进的承诺 “官网票价最低”，并向携程、去哪儿和阿里等渠道施压规范我们开头说的多种乱象——尤其是借助保险和退改签政策强行降价，这也是航司终止与去哪儿合作的官方说法。

当航司直销渠道能够提供最低价格之后，代理人，尤其是中小代理人能创造的价值近乎为零，而从国外的演进历史来看，航司直销、大代理人和 OTA 瓜分市场的也可能成为中国的终局。即使是大代理人，可能也需要转向依托服务，比如转型 TMC（差旅管理公司）来获取可持续的营收。这个趋势的好处是，OTA 增加自营，即使第三方供应商也是大代理人，整个供应链的可控性增强。这个趋势，结合上去哪儿时代的落幕，可能意味着任何押宝中小代理人的商业模式将不再走得通，因为中小代理人终将消失。

那么，市场上就只剩下围绕航司直销做文章了。航司的僵化落后、怠于创新已被诟病多年，迈向直销的路径选择很有反讽意味：