“一开始想到自己要去其他部门挂职，新的环境、新的工作、新的挑战，我的内心其实是很忐忑的。”首都机场股份公司一名业务骨干在公司轮岗挂职结束时说道，“在一年的新部门挂职期间，领导、身边同事都给了我很多支持，人员培养指引清单也给了我清晰的引导，帮助我尽快融入新的团队、适应工作角色，能够独立承担新的工作任务后，我的轮岗焦虑一下子就化解了”。

  2020年开始，民航业面临新冠肺炎疫情的严峻挑战。为利用现有资源加强人才队伍建设，为机场高质量发展提供人才保障，首都机场股份公司创新人才培养机制，开展挂职锻炼项目，并在此基础上总结制订了“三新人员”培养方案，助力新入职、新选拔、新调整岗位的员工尽快适应身份转换，取得了显著效果。

  解难题　新项目呼唤新方案

  2020年底，为激发人才队伍活力、加速复合型人才培养，首都机场股份公司开展了业务骨干跨部门挂职锻炼项目。要帮助挂职锻炼人员迅速适应新岗位的工作内容，就需要一套系统的培养方案。

  然而，以往的培训内容却难以满足实际需求。首先，公司过往培训较多关注通用能力提升，很少涉及具体业务工作；其次，集中培训的时间成本高，且培训成果转化率因人而异；最后，挂职锻炼人员岗位各不相同，对培训内容的量身定制程度要求较高。

  为了解决人员挂职锻炼带来的培训难题，首都机场股份公司转变思路，开始探索新的培训方式。按照麦肯锡“721”学习法则，公司在360度盘点挂职人员的业务相关人员、全流程梳理人员挂职锻炼成长阶段、同时借鉴优秀企业的培训经验后，确定了挂职人员培养的四个重点。一是培训方式以在岗学习为主。在岗学习不仅能保证培训内容的针对性，也可以在实践中巩固学习成果，帮助挂职人员迅速熟悉新部门的工作内容。二是培训主体强调业务相关人员，包括但不限于其分管领导、平级同事以及主要下属。他们在人员培养中承担着职业导师、业务教练和成长见证者的角色，发挥着重要的作用。三是培训周期覆盖挂职锻炼全程。根据人员挂职锻炼的时间周期，培训分为四个阶段——让他知道要来做什么，让他知道如何能做好，让他接受挑战性的任务以及能力提升，并重点关注前90天的角色转换。四是清单式管理确保培训效果。将培训内容、培训阶段以及每个阶段的负责人通过清单的方式呈现出来，帮助学员和业务相关人员有序开展培训和反馈。

  做拓展　新机制培养“新”员工

  在挂职锻炼人员培养指引清单实施一段时间之后，这种培养方式得到了挂职人员的积极反馈。在对这项工作进行回顾、总结后，首都机场股份公司产生了新的想法。

  挂职锻炼人员这一培训群体具有鲜明的特征：一是工作内容变化大，学员培训需求强烈；二是工作环境变化大，学员心理上需要支持、帮助；三是身份角色转化大，角色认知和思维转变要求更高。根据以上特征，公司识别出了“三新人员”，即新入职、新选拔、新调整岗位的员工，并根据人员岗位序列、层级以及培养重点，将“三新人员”进一步细分后制订培训计划。

  由于“三新人员”各类培训群体内部存在较大差异，为了提升培训质量，公司采用胜任力模型和访谈调研两种方式，对各细分群体进行了培训需求分析。通过构建胜任力模型，公司识别各类群体绩优人员的能力特征，并体现在培养指引清单中。例如，新入职大学生培训重点突出公司文化、团队融入、职场技能及通用能力的培养，新入职操作岗位人员培训重点强调专业技能培养等。通过对各类“三新人员”的访谈调研，进一步了解其在过往学习成长过程中的痛点、难点，更精准地识别培训需求。按照培训需求情况，实施“三新人员”培训中四大重点的具体措施，用清单式的管理方式确保培训收到预期效果。

  再优化　新力量指引新方向

  “三新人员”从新的视角选取了培训对象，在完善培养指引清单的过程中，首都机场股份公司将现有的培训资源、培养制度与培养指引清单进行了整合，致力于通过人才培养计划为企业发展注入新力量，为企业的人才发展指引了新方向。例如，将新入职大学生培养周期和大学生入职之后两次轮岗以及试用期、见习期考核等重要阶段相融合，将各部门已有的部门级培训资料加入指引清单，将部门日常绩效辅导、年度考核反馈等与“三新人员”培养的阶段性回顾反馈相融合，进一步提高了人才培养的管理效率。

  “三新人员”这一培训对象的选取拓宽了首都机场股份公司原有的重点培训群体。自“三新人员”培养指引清单制定以来，累计帮助近300名员工在角色转换的关键时期平稳实现职业生涯的重要转身，同时有效地控制了培训费用，提升了人才培养效能。未来，公司将继续在人员培养上下功夫，走好人才培养之路，助力人才强企、民航强国建设。（中国民航网 通讯员李月霜、付悦）