上次我们提到，“提直降代”背景下，很多中小机票代理不得不面临着生存的挑战。

如何活下去并且活得更好？是摆在机票代理面前的一道“生死状”。

今天，小航结合个人对行业的理解和思考，与大家一同探讨下这一重要的话题。

在“提直降代”的压迫下，中小机票代理丧失了以代理费为基础的盈利模式，不得不寻找新的利润空间。

在行业格局发生变化的情况下，中小代理需要做的第一件事情，是重新思考自己在行业的定位。

曾经的代理人，扮演的是机票销售中介的角色，是航空公司与终端市场的桥梁，随着OTA的崛起，代理的这一角色逐渐弱化。

当然，代理作为航空公司分销渠道的本质，也不是短期内可以完全推翻的。

这个时候，代理需要对自己的优劣势有一个充足的了解，所谓“知己知彼、百战不殆”，小航觉得应该从以下三个方向进行自我诊断和思考。

认识自己从事的是什么生意

总体来说，机票代理的经营模式有三类：批发、电商、差旅管理。

批发本质上做的是资源的生意。

做批发的代理，能够从航司手里拿到多好的资源，就有多大的盈利空间。

这样的经营模式，虽然短期内能够为公司带来可观的利润，但长远来看具有极大的不稳定性，因为资源掌握在人的手里，而人事关系总是变化多端的。

电商本质上做的是技术的生意。

OTA、航司官网，都是这类代理人重要的战略根据地。通过各种各样的技术手段，代理可以获得一个可观的机票销售量，以“薄利多销”的形式获得利润。

但随着近年来航空公司不允许代理投放OTA、采取白名单限制等手段的出台，再加之航司官网不断提升的反爬虫、防搬砖技术，对做电商的代理形成了不小的冲击。

长远来看，在移动互联网引领消费的时代背景下，电商也不是一条稳定的生存道路。

差旅管理也就是我们常说的TMC，本质上做的是客户的生意。

这类代理通常手上掌握一定的客户资源，如企业、政府等相关单位，通过为客户提供差异化的购票及出行服务体验，获得机票的利润。

当然，目前国内还没有相对成熟的差旅公司，目前这类代理的主要赢利点还是来源于机票佣金，而不是服务费。

但是，随着国内企业对差旅服务重视度的提高，差旅市场将逐步进入快速发展期，潜力巨大。

认识自己擅长的是哪个细分市场

国内的旅游市场庞大而复杂，机票只是其中的一个分支领域。不同的机票代理，扎根的市场是完全不同的。

从客群结构来说，就有商旅市场、散客市场、团队市场；从地理结构来说，就有国际市场、国内市场、区域市场、地方市场；从渠道结构来说，就有线上市场和线下市场。

因此，作为机票代理人，要明白自己做的是哪个细分市场的生意，分析这个市场的空间有多大，有没有继续细分深挖的可能。

如商旅市场再细分为企业、政府和事业单位，企业再细分为国有企业、外资企业、民营企业等；再比如地方市场有没有可能再向四五线城市渗透，挖掘小城镇的出行需求。

如果分析发现自己从事的细分市场已经饱和、难以突破，有没有必要开拓新的目标市场，实现经营的转型。

这些都是机票代理在做细分市场研究过程中，需要结合自身情况思考的问题。

认识自己与航司共赢的价值点是什么

“提直降代”实施后，机票代理与航空公司之间的关系被重新定义了。

这个时候，作为机票代理来说，需要结合自身的业务模式重塑与航司的合作关系。

代理需要理解，在面对航空公司时，自己能给对方带来什么价值，也就是自己与航司的合作资本是什么。

这种资本，主要有以下四类：

一是与航空公司有着深厚的人脉关系资源；

二是手上掌握航空公司想要的某个细分市场的重要客源；

三是能为航空公司在市场营销上带来某些技术解决方案；

四是在对客服务层面具有航空公司无法比拟的资源获取能力和保障能力。

这些要素，都将成为新环境下机票代理与航空公司建立二次合作的重要基础，是每一位机票代理的“秘密武器”。

在经过一系列思考分析后，下一步机票代理需要落实的就是“怎么做”的问题。

在回答这一问题前，机票代理首先需要做一个判断：我是适合做2B还是2C的生意？

资源型的代理选择2B市场更有优势，相反，业务型的代理则更能抓住2C市场。

机票代理最主要的B端客户，就是航空公司。

在代理费降为零以后，对于B端市场来说，机票代理可以探索以下业务转型方向：

成为航空公司的服务保障商

对客的服务保障，是目前国内大部分中小航空公司的一大短板。

首先，航空公司虽然组建了自己的呼叫中心，但各种问题也逐步暴露了出来，如电话接通率低下、客服人员专业性差、对客服务态度不好等，在民航局“真情服务”的要求出台后，客服问题让航空公司非常头疼；

其次，航空公司对旅客出行服务链的整合能力是有所不足的，在进行接送机、值机安检、中转服务、贵宾厅等增值服务资源的整合上，航空公司显得力不从心；

再次，对于高端客户，包括政企客户、高频客户等，航空公司的服务保障能力难以满足客户的需求。

基于以上中小航空公司的服务痛点，如果机票代理在对客服务上有丰富的经验，同时储备了足够的资源，完全可以成为航空公司的服务保障商，承接航空公司各模块服务保障，解决航司服务痛点。

一方面，代理可以通过自身积累的资源，为航空公司解决服务链通达性问题，打通航司服务链条；

另一方面，代理可以通过自身储备的服务保障资源，为航空公司提供更好的对客服务保障，如客服、接送机、中转等，满足不同层次客户的出行需求，提升航司的服务能力。

基于这样的外包合作，代理可以向航司收取服务费，以实现从机票销售向服务供应的转型，找到新的盈利点。

成为航空公司的产品供应商

产品的销售，是航空公司一直重点探索的业务，对于中小航空公司而言，由于用户不足、技术欠缺等各方面原因，产品销售一直难以突破。

因此，如果代理手上掌握一定的客户资源，或者拥有某些产品的技术解决方案，可以产品供应商的形式与航司进行合作。

比如代理掌握某一区域市场大学的资源，能够引导大学老师甚至学生的购票选择，这时候就可以带着“大学产品”与航空公司进行多维度的合作，可以做定向的机票促销，也可以做线上线下的精准营销活动，代理也可以从中向航司收取销售佣金或服务费，获得收入。

再比如，代理通过自己的资源，在某一区域市场打造了一套机上餐食付费的产品解决方案，这时候大抵可以与航空公司进行合作，成为航司餐食付费的产品供应商，并承接航司的产品运营工作，从而获取产品销售提成或产品服务费。

谈完了B端市场，下面小航再来说说面向C端市场的一些建议，具体有以下两点：

逐步向真正的TMC转型

前文小航提到，批发、电商、差旅管理三种传统的代理经营模式中，批发和电商在未来的盈利空间会越来越小，相比之下，差旅管理则有更大的潜力。

国内TMC处于发展的初级阶段，TMC的普及率较低，使用TMC服务的企业偏少。

但是，随着国内经济的快速发展，未来中国有可能成为世界上最大的差旅市场，这对于机票代理来说，是一个时代给予的机会。

因此，对于储备了一定差旅管理经验的代理来说，需要做的是明确自己的目标市场，在这个市场内持续完善自身的服务能力，不断挖掘潜在客户。

同时通过技术手段不断提升自己的系统保障能力，这样一步步建立自身在差旅市场中的竞争力，借助国内差旅市场爆发的东风，做一只差旅猪站在风口上飞起来。

做足市场细分寻找机会

对于无法转型TMC的代理来说，除了着眼于现有的批发、电商等经营模式外，更应该向外看一看。

国内的机票市场足够大，客户的需求也是千差万别，因此代理可以在细分市场上挖掘更多的价值。

代理可以抓住某些利基市场进行深度经营，如残疾旅客、无陪儿童、老年人等，充分挖掘这些特殊旅客的出行需求，通过差异化的手段满足他们的需求，从而在这个市场上找到自己的竞争力和立足点。

代理还可以将目标市场下沉至四五线城市，甚至可以是某个镇、某个乡，挖掘非经济发达地区的旅客出行需求，培养这层旅客的购票习惯，在差异化的市场中寻找新的机会。

在“提直降代”实施的过程中，有大批的中小机票代理死去，也有很多代理在努力探索者生存的新方法、新规则。