在空管系统，管制业务是核心业务，也是最主要的业务，直接面向航空公司提供空管服务。而承担管制业务的管制队伍，无疑是最关键的队伍。建立起一支能担重任、业务精湛、作风优良的管制员队伍，是实现空管持续安全、顺畅目标的关键，也是空管系统各运行单位的一项最基础工作。这些年来，青岛空管站抓住管制员绩效管理这一关键，坚持问题导向，从运行的实际需求出发，积极探索，不断完善，打 造 公平、公 正 的 绩 效 分 配 体 制 ，一些主要的经验和做法，走在行业的前列，为行业开展管制员绩效差异化管理进行了有益的探索。

管制岗位绩效差异化，发挥关键制度的牵引和驱动作用

作为空管改革的首家试点单位，青岛空管站成立于2000年12月。成立之初，受各种主客观条件的影响，安全业绩一度大幅滑坡，管制队伍人心涣散。针对干多干少一个样、不管付出多少都一个样的现状，从2006年开始，空管站开始推行收入向一线倾斜的政策，并逐步加大倾斜力度，进行了绩效化管理的探索。随着绩效管理的不断改进和数据的逐步积累，适应管制运行内外部环境的变化，管制员绩效方案先后进行十余次的补充完善。作为关键举措之一，管制员绩效管理的推进，迅速扭转了安全被动局面，夯实了安全基础，不断提升保障能力和运行品质。2006年至2017年，青岛地区航班保障数量年均增长接近10 %，保障量在华东地区仅次于上海，航班正点率在华东地区一直名列前茅。由于在安全业绩上的突出表现，2008年青岛空管站获得代表空管系统最高荣誉的“安全优胜奖”；2012年、2013年、2014年，空管站又实现该荣誉的“三连冠”。

“我们安全周期的不断延长和安全基础的持续向好，离不开各项改革措施的实施，其中管制岗位绩效制度的不断完善， 发挥了关键制度的牵引和驱动作用”。 青岛空管站赵凯站长如此评价。

画底线，告诉大家应该做什么，怎么做

2006年，面对当时严峻的安全形势，变革势在必行。当时，不只是空管内部，同所有的事业单位一样，吃大锅饭、论资排辈普遍存在。同时，空管行业又有其自身的他点，尤其是管制队伍，如何评价每个管制员的能力和贡献，是整个行业的难题。当时，要推动绩效管理，打破大锅饭，既有体制、机制方面的束缚，更有思想上、认识上的不足。空管站领导坚持责任意识和问题导向，选择从最基础、最需要改进的工作入手，开始管制员绩效考核的探索。

首先，选择从严格管理入手，通过严管重罚，告诉管制员什么是对的，什么是错的，工作流程要求是什么。现在来看，也许要求不是非常高，但在当时，确实非常必要和及时的。“一开始主要是针对纪律松懈、各项规范缺失的局面，主要的特点就是严格奖惩”。例如，工作岗位不能带手机，在实施初期，就面临非常大的阻力；通过领导带头，加严格处罚，逐渐变成了大家的自觉行动；如进行管制冲突联线，一方面是防范飞行冲突的主要手段，另一方面，确实增加了管制员的工作强度；但在当时的技术水平下，却是减少不安全事件的关键环节。面对阻力，通过适时的宣传教育，使管制人员看到面临的职业风险，以及规范操作对大家的保护，减少阻力，赢得支持与认可。

同时，配合绩效管理的推进，一系列配套制度相继出台，逐步形成了内部完善的管理规范，使“错忘漏”发生的可能性大大降低。管制人员的思想、作风明显的改进，大家的全部精力引导到提升个人能力和改善团队合作上，对安全工作形成良性的互动。

差异化绩效，引导大家怎么才能做得更好

随着安全形势的扭转，以及整个行业航班量的快速发展，航班延误成为社会关注的焦点。 如何科学评价管制员的能力和贡献，发挥管制岗位的主观能动性，尽可能提高空域容量，提高运行效率，成为行业发展的难题。

我们的管制员是按等级划分的。只要不犯错误，就可以按年限进行等级晋升，对应提升待遇。这种设计，有一定的合理性。但是，其负面作用也日渐显现。按照人趋利避害的天性，大家尽可能选择不繁忙、难度小的岗位，一是犯错的可能小，二是付出的小。这样造成的后果，一则管制员技能退化，二则用严格流控控制航班，从而降低保障效率。 随着管制员工资改革的实施，管制队伍整体收入大幅增长，激励不足的负面影响更加显现。而如何精准评价管制员的能力和贡献，是进行绩效差异化改革的关键。

随着管制业务运行的规范化、标准化、流程化的进展，空管站积累了大量的运行数据。同时，随着科技研发队伍的发展壮大，科技介入管制运行成为可能。从2013年初开始，空管站开始探索新的管制负荷考核办法，让数据说话。经过反复的探讨和各种数据的比对，《管制员工作负荷管理系统》研发成功。系统根据通话饱和度、架次数、空域复杂度进行细化，再按照管制、监视、协调不同的席位系数进行折算，对应不同的绩效系数，从而鼓励管制员勇挑重担、不断提高个人的技能。2014年，空管站正式使用管制负荷来评价管制员业绩，用负荷小时来发放管制员津贴。统一、客观的考核结果，也为管制员等级评定及人才选拔提供了依据。一个三级管制员的绩效，由于值守负荷高的岗位，拿到的负荷绩效可能比二级管制员高；同一个管制员，值守不同负荷的管制岗位，尽管时间相同，拿到的绩效工作也不同。而由于夏季航班量大，负荷普遍高，管制员们也普遍获得比一、二季度更高的绩效。负荷系数决定的小时费标准代替行业技术等级决定的小时费标准，在行业内起到先行和引领作用。

通过绩效持续推进，健全组织文化

青岛空管站的绩效管理，从无到有，从点到面，从粗放到逐步完善，得到上级人力资源部门的大力支持。上级允许地方先行先试，进行绩效管理的尝试，“工资总量额度内，相对灵活地运用绩效奖金，发挥其激励作用，更好地服务于安全保障及航班正常工作”，为青岛的管制员绩效差异化改革提供了广阔空间。取得经验后，再进行提炼、规范和推广，为行业推广管制员绩效管理提供了“青岛模式”。

2018年9月26日，青岛空管站组织召开了管制津贴政策解读会，对调整方案进行解释，对管制员提出的问题进行了解答。之前，相关部门征集了19项意见建议，使方案更加完善。根据空管系统统一要求，此次绩效调整向夜班执勤较多、未出现无后果违章、工作业绩较好的管制员倾斜，这也与空管站长期以来坚持的激励理念一致。同时，针对以负荷小时代替执勤小时，核发的负荷小时数大于实际执勤小时数的状况，空管站方案调整为以实际执勤小时数核定管制津贴额度，以负荷积分作为管制津贴分配的加权系数，使方案更加完善。

而之前的2010年、2016年、2017年系统管制员津贴的调整，主要是小时津贴的提高，青岛空管站对应的进行负荷小时的调整，既满足系统的统一要求，在操作上更加精细。

在持续推进管制员绩效改革的同时，青岛空管站在气象、技保和机关也先后进行了绩效管理改革，形成了以季度考核为主的绩效考核体系。

“这些年，青岛空管站在绩效管理上进行了大胆的尝试，做了大量的工作，取得一定成绩。尤其是绩效观念的培育，成为打造公平、公正，奉献、进取的组织文化的主要抓手，对打造全国一流空管、推动各项工作发挥了重要的推动作用”。