尚在观望中的整改措施

按照全球最新的采购理论，采购管理不仅仅要关注采购执行过程，也要关注采购资源的管理，即潜在供应商库的管理，以及供应商准入的管理，这样就对供应商管理提出了更高的要求。

当787飞机宣布首次延误后，波音公司曾经仔细总结教训，并把它归结为三点：一是波音787飞机采用了很多新技术，所以从设计到实际生产过程很艰难；二是把进度安排得太紧；三是新机研发的同时，没有及时开发新的工具和工艺。

然而，“这显然不是它最核心的问题。”一位长期观察波音与空客的专业人士表示，波音公司自己肯定也意识到了这一点。2007年底，帕特里克沙纳罕接替了迈克拜尔，成为波音民用飞机集团副总裁兼飞机项目总经理，他所做的工作就是直指供应链问题的核心。

“我采取的第一个举措是撤销集飞机开发与生产功能于一体的部门，将项目团队分为3个不同的部门。第一个部门是开发部，不仅要负责设计，还要负责与认证和交付有关的工作；第二个部门是供应商管理部，直接向我汇报，使我能够直接接触到合作伙伴网络；第三个部门是总装和运营部，负责监督制造工作和质量。”帕特里克沙纳罕曾对媒体介绍他的整改措施。

“按照全球最新的采购理论，采购管理不仅仅要关注采购执行过程，也要关注采购资源的管理，即潜在供应商库的管理，以及供应商准入的管理，这样就对供应商管理提出了更高的要求。”AMT咨询供应链高级顾问赵杨向《中国经营报》记者表示，不仅仅是波音成立了单独的供应商管理部，在过去5年，92%的世界500强公司都设立了独立的部门。

之后，波音公司开始着手解决存在已久的问题。2008年，波音宣布收购787飞机机身部分的生产商——Vought工业公司所持有的意美合资机身制造商Global Aeronautica（全球航空）50%的股份。这一并购事件被看做是波音对其麻烦不断的787梦想飞机计划进行整改的举措之一。

不过，波音公司随后在一项声明中承认，介入全球航空并不是解决787供应链问题的万能药，波音公司将继续监督全球航空以及其他主要的787供应商。

案例点评：全球供应链的管理难度

波音787飞机从产品研发，测试，再到生产组装，是一项极其复杂的系统工程，特别是自正式批量投产开始，精益生产实质上就在考量供应链管理的科学性、高效性、及时性。

不能说波音公司做的不够好，只是当787计划广泛涉及全球供应链时，管理40多家零部件供应商和组装流程已经超越了传统制造的概念，因此可以从以下两点来解剖波音787不断被延期的缘由。

首先，对于诸如这种包含海量零部件的飞机产品，最重要的一点，就是理清适合外包的流程和企业功能。如果将产品的制造风险转移给上游供应商，从外包零部件到外包组装件，增加供应商之间的系统对接，同时面临追赶进度，那么肯定会不可避免地出现零部件供应与衔接上的矛盾。