然而，波音在赋予核心供应商空前责任的同时，也在进行一次充满风险的尝试，而且问题的出现总是猝不及防的。

2007年，波音宣布第一架787飞机由于总装时出现了“意想不到的问题”，被迫将整个项目进度推迟了6个月。

据悉，当标号为ZA001的波音787首架试飞飞机的第一个机身装配件从运输机上卸下时，大家就惊异地发现：机身的外壳并没有完全连接上，内部结构也没有按要求全部装好，一些辅助支撑结构件和部分结构是用一些临时的紧固件“凑合”连上的。

怎么会发生这样的“低级失误”呢？早在当年的五六月份，波音就已感觉到有些供应商的进度将远远落在预定进度之后。而由于没有足够的紧固件用于二次结构的装配，精灵航空系统公司（波音的供应商之一）不得不将整个部件先“拼凑”成一个框架，波音再把这个部件运到埃弗雷顿工厂，在那里完成一些二次结构的装配工作。在这一“意外”发生后，波音第一次开始意识到：它的供应链或许出了问题。

“组装件”模式失控

“下订单模式”虽然看似传统，波音却可以把最大的权力和最小的风险把握在自己手中；而 “全球并行生产”的“组装件”模式，却给波音的供应商们提出了极大的挑战。

波音的初衷并没有错。在787项目上，波音改变了供应链结构。首先，波音赋予了一级供应商前所未有的设计、开发、生产权限以及项目责任，让波音与他们形成了一个相互关联交错的网络；此外，这些一级供应商用同样的方式，与它的次级供应商建立了关系。比如，负责波音787发动机研发的罗罗公司和GE公司，同样把发动机挂架、短舱以及反推装置外包给了其他供应商。

而波音最大的革新，还在于交付流程的改变。以往，供应商生产的部件和系统完成后，只需直接交到波音公司的总装工厂；但是在波音787项目中，一些供应商不仅要完成所承担的部件和系统的生产，还要完成相关部件的综合和系统的集成，然后再把一个组装件交给波音公司。而正是这个“组装件”的要求，给波音的供应商们提出了极大的挑战。

“以前，波音飞机更多采取的是业务转包模式，我更喜欢称之为‘下订单模式’。”来自中航集团沈飞公司的一位高管告诉记者，波音通常委托中国的航空制造企业进行零部件的制造和加工，最后统一交给波音总装。沈飞就是787垂直尾翼前缘的全球唯一供应商。这种模式虽然看似传统，但可以把最大的权力和最小的风险把握在波音自己手中。

然而在787项目中，这一传统的模式被颠覆了。例如，精灵航空系统公司不仅负责机头41段和前机身的制造，同时它还负责安装驾驶舱、前起落架、通用计算机系统以及布线、液压和控制器等其他功能部件，并使之与中机身段相连接。

波音公司试图通过“全球并行生产”的协同方式，为787项目开拓一片崭新的天地，但这一“大胆变革”的结果或许让波音感到失望：因为在首次交付延误之后，波音又先后宣布了4次787延迟交付的消息。