传统航企反击的第2种方法：采纳一些低成本航企才有的产品特色

这种办法是大量采纳低成本航企的产品特色，例如在推出传统捆绑产品的同时拆分定价和针对座位以外的所有内容单独收费。目前这已成为中短程航线上的常见做法，不过也已开始出现在洲际航线上。这属于一种差别定价，目的是根据客户付费的意愿来细分客户群体，从而实现收益最大化，至少理论上如此。然而，如果不从根本上大幅削减单位成本，最低票价就不大可能带来利润，传统航企也仍然必需依赖于捆绑式产品，或至少很大程度上要依赖于销售附加内容所带来的附加收益，才能够抵消成本。

而与此同时，却有大量低成本航企在采纳全服务航企的产品特色，例如捆绑式票价和推出与传统航企一样的豪华舱元素。并且这些航企常常在成本基数不会大幅上升的情况下就能够效仿全服务航企。

传统航企反击的第3种方法：成立下属的低成本航企

全服务航企进退两难，在销售基础拆分产品的同时，成本基数却很高。这种情况下，就出现了另一种完全向低成本模式靠拢的常见做法，那就是由传统航企成立（收购）一家下属航企。

第一波成立的此类低成本航企是短命的。英国航空的Go航空、荷兰航空的Buzz航空、斯堪的纳维亚航空的Snowflake航空、美国联合航空的Ted航空、加拿大航空的Tango航空，还有达美航空的Song航空，只是其中的几个例子而已，当然这些首批成立的低成本航企大都迅速消亡。

然而，欧洲和亚太地区的第二波航企则显示出了强大的生命力。汉莎航空集团旗下的欧翼航空和法荷航空集团旗下的泛航航空，都属于将集团内本就存在的几家下属航企揉为一体，发展为规模更大、业务重点更突出的低成本航企。国际航空集团（IAG）收购了中短程低成本航企伏林航空，启动了低成本航企伊比利亚快运，之后又成立了远程低成本航企Level航空，目前正表现出有兴趣收购挪威航空。

在亚太地区，澳洲航空成立了捷星航空，新加坡航空有酷航和虎航（新航最初在后者只拥有少数股权）。全日空航空拥有两家低成本航企，分别是桃子航空和香草航空，目前两家正在合并。印度航空旗下有印度航空快运。海南航空母公司海航集团则有北京首都航空。

北美的形势包括美国几大传统航企仍然坚决杜绝成立下属低成本航企的做法，不过加拿大航空的胭脂航空已获得一定成就。目前加拿大的低成本航企西捷航空正在启动超远程低成本航企Swoop航空。这进一步表明加拿大航企与美国航企在应对低成本航企的竞争时有着完全不同的思维。

不过，并非所有传统航企旗下的低成本航企都属于地道的低成本（例如欧翼航空的每可用座位公里成本就更接近那些比较高效的全服务航企），但成本都低于自己的母航企。这不仅让传统航企能够利用成本基数更低的航企实现增长，同时还有利于公司管理层在劳资方面对集团内占主导地位的传统航企施加更大压力，迫使后者降低相关成本、提升员工生产力。

传统航企反击的第4种方法：与低成本航企达成合作伙伴关系

除了调整自己的商业模式以及成立或收购下属低成本航企外，一些传统航企还与低成本航企达成了合作伙伴关系。其中的例子包括各航空集团内部达成的共享代码合作，例如伏林航空、西班牙国家航空和英国航空的合作、欧翼航空和汉莎航空的合作或酷航与新航的合作。

不存在股权关系的低成本航企和传统航企之间也有代码共享合作的实例，包括土耳其飞马航空与意大利航空或荷兰航空的合作、泛航航空与达美航空的合作（不过达美航空在泛航航空母公司法荷航集团持有股份）。捷蓝航空有17家代码共享合作伙伴，这样其他大陆一系列远程航企就能够借这家航企进入美国国内市场，包括爱尔兰航空、阿联酋航空、日本航空、土耳其航空、阿提哈德航空、卡塔尔航空和新加坡航空。

也有传统航企和低成本航企之间的合作尚未达到代码共享的实例，如欧罗巴航空与瑞安航空的合作。双方的合作中，瑞安航空这家爱尔兰低成本航企在自己的官网上销售欧罗巴航空从马德里出发的远程航班，并计划在两家的网络之间提供连接航班。此外，瑞安航空和爱尔兰航空已同意共同推出转接航班，这样就可以从瑞安航空的欧洲网络为爱尔兰航空的跨大西洋网络输送乘客。

低成本航企的市场份额必将继续增长，全服务航企必须缩减成本

传统航企加大力度利用低成本航企，无论是成立下属企业，还是与独立的低成本航企达成合作，原因都是因为这些低成本航企成本更低，且运营更高效。尤其是在中短程航线上，这两大优势必会推动低成本航企获得更大的市场份额，挤占传统航企的市场空间（这种情况已持续多年）。因此，长期来看，传统航企的应对措施或不具备可持续性。同时，一旦与低成本航企形成任何牵连，都会对传统航企的品牌价值产生一定影响，因此必须慎重对待。

传统航企不应杜绝利用低成本航企的做法，但也不能忽视缩减自身成本的重要性。当前整个民航业正处于营业利润率达到新高的一段时期，因此航企很容易忽略这一点。

各航企未能极大削减除燃料以外的成本