该模式的具体实施按照组合式“牵头”方式开展。所谓组合式“牵头”， 即“项目牵头 + 研制牵头”。国内外的航空工业发展规律无不表明，按“项目” 管理飞机型号则事事有人管，这正是应对当前维修杂乱局面的不二选择。因此长飞希望在“型号维修项目”机制下， 能跨越一些行政壁垒，更好地协调维修活动和利益。“谁研制，谁维修”的原则， 就是开启设计和制造单位“研制牵头” 新模式，即设计所、制造厂和维修厂组成联合维修技术开发团队，以“型号维修项目”机制为基础开展维修技术开发工作，实现从技术托底、技术保障到工艺验证的开发活动闭合。

在该模式下，由于维修接口直接来源于设计制造，有利于缩短技术传递路 线，统一的技术状态和标准，提高机型维修指令的指挥效率；同时，由于维修厂作为维修技术开发者之一，可通过飞机试修环节实现部件级、整机系统级的维修验证，纠正维修策略、措施及技术管理等存在的问题或不足，从而极大提高维修技术的成熟度，达到提高维修质量的效果。

二代机由于停产已久，飞机进入寿命末期，维修必需的零部件供应非常困 难；另外，飞机在寿命末期暴露的“老年病症”也急需原承制厂给予技术支持。但是，原制造厂存在技术专家退休、零部件生产拆线等问题，原有完整的维修保障能力体系已显得支离破碎，提供上述保障服务变得非常困难，这给机型维修带来了很大的影响。

在成飞的支持和指导下，长飞消化吸收“成飞 +”发展思路，积极开展二代机维修保障能力重构。对接成飞二代机遗留资源，将原制造生产线遗留的工装设备、零备件进行清理筛选，用于二代机修理，实现闲置资源的再利用。在行业内，长飞走出了“维修联盟”的道路——整合行业内资源在维修领域集中发展，与航空工业内部数十家制造企业和多家军队维修企业签订了框架合作协议，推进维修产业协调发展。行业外， 走“军民融合”的道路——按照国家、 集团和湖南省推进军民融合产业发展和航空产业优先发展的要求，先后与十余家社会企业签订了军民用飞机维修和服务保障框架合作协议，推进维修产业融合发展，取得新技术、新能力支持，为维修能力补充新的生力军。

对二代机实行“成飞 + 长飞”新模式，也是对“全生命周期维修服务保障” 新要求的一次有益尝试。近年来，国家军事改革要求航空工业部门必须对自己制造的飞机提供强有力的“全生命周期 维修服务保障”支持。当前二代机正好处在考验制造商能否做好装备寿命末端维修保障的关键阶段。全生命周期维修服务保障，客户将更加关注机型的体系化保障获得，既有大修、故障排除、维 修培训、航材供给、加改装等项目服务需求，又有周期、质量、成本、客户价值等指标需求。从维修服务保障工作开展来说，既需要建立维修技术体系和维修技术管理体系、供应链体系等，更需要建立维修商务合作体系。因此，不论站在客户角度还是维修工作的角度，以 “全生命周期维修服务保障”为目标的全面“维修主机牵头”都是必要的。因此长飞也相信，这些工作将会在三代机等新装备维修中得到更大的应用。

军贸飞机修理，过去一直穿插在国内飞机修理中开展，这种方式应对二代 机外贸机尚可，但对即将大修的“枭龙”军贸三代机则难以完成修理任务。“枭 龙”军贸三代机大修建线在国内外尚属于首次开展，没有可借鉴的成熟模式， 由于是跨国合作维修，涉及近百家单位，协作难度非常大。 

在航空工业集团的支持下，长飞首次采用了整机大修厂“做军贸维修业务对外的集中供应商”模式。在军贸整机维修和建线方面，长飞牵头组织实施， 成飞、成都所、军贸方、客户军方通力合作支持和配合，无论是商业模式还是组织模式都取得了圆满成功。军贸部附件维修和建线方面，长飞作为“总承包商”通过军贸方对外总揽所有部附件建线项目，再与国内各制造厂家开展商务合作洽谈，航空工业集团公司发挥了很好的抓总作用，为军贸部附件修理和建线合作模式指明了方向。

新兴商业模式下的“长飞牵头”， 体现了三方面的突出优点：一是统一的客户。在市场化的合同制维修任务中， 合同完成履约的标志是整机交付使用， 因此只有将“送修方”作为“共同的客户”的维修活动才是有意义的，而原有的将整机大修厂作为目标客户的维修活动是没有意义的。二是统一的维修计划及步骤。整机大修厂与维修上下游单位之间必须加强合作，统一维修行动计划及步骤，维修各供应商实际上在同时朝着同一目标发力，好比协同发力的“动车组”，这就改变了传统依靠整机大修厂单方面拉动的局面，修理能力自然得到飞跃。三是统一的利益机制。维修产业是航空工业全产业链中重要的一环，产业链条天然促成利益链条，这是维修相关方开展分工合作的基础。在“维修主机牵头”新模式下，各方利益份额均直接来自于送修客户，而不是整机大修厂与协作配 套单位之间的讨价还价，因此易形成联合议价机制一起向客户议价，最后由牵头单位来统一结算。

长飞在修飞机谱系多、机型杂、任务数量大，直接带来修理配套繁杂、人 力短缺、设备设施资源紧张、技术储备不足等实际困难，同时长飞也深知，基 于其自身实际生产经营情况，大规模增加投资和增加人员已不再可能，只有充分挖掘现有维修能力潜力这一条道路。于是提出了“公司抓总、项目牵头；技术引领、智囊支持；维修联盟、体系保障”的管理模式，推行“专家领衔，政策激 励”“问题导向，集智攻关”“并行协同， 相互促进”多种工作方法，打破行政壁垒，将资源运用到极致。

“项目牵头”实施后，一是整机交付成为维修各相关方统一维修活动的方向标，使得维修活动更加步调一致；二 是维修工作打破“行政管理”转向“项目管理”，有效减少了各单位之间、上下工序之间的推诿扯皮。“项目牵头” 不仅使长飞克服了一系列专项任务困难，也极大促进了企业整体维修能力的提升，使企业再次在异常激烈的维修市场中取得了竞争优势。